绩效战略管理实务课件.ppt

; 课程目录;第 一 讲 ;人力资源管理的对于企业意义;我们的现状;造成的后果;用经营眼光管理的手段;经营—从结果看绩效;面对《绩效主义毁了SONY》有何感想？;为什么建立和推广绩效管理体系？;企业中常见的对绩效管理的误区;绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。;基于战略的绩效管理体系模型 ;基于战略的绩效管理体系内容：;绩效管理体系与人力资源体系的关系;基于战略的绩效管理的三个侧重点;侧重点比较;第 二 讲 ;绩效管理与绩效考核; 二者的主要区别; 获取对该系统的支持 选择适当的评估工具 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平; 绩效管理的小流程;★ 需要什么就考核什么！！ ★ 想让员工做什么就考核什么！！;个人品质 工作业绩 核心能力 ; 绩效管理循环图; 岗位设计的程序;问题;如何记录绩效：STAR关键事件法; 常用的量化绩效考评方法 ;第 三 讲;尺度评价表法 ;常见的尺度评价法一;常见的尺度评价法二;尺度评价法的基本原理;麦克利兰(1973年):传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现 人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效 这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”—— Competence ;案例分析—决定人的胜任要素是什么;案例分析—决定人的胜任要素是什么;素质冰山模型;素质要素管理中应注意方向;亚当斯公平理论;当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。;第 四 讲;3、目标管理法 ;抓住重点 关注结果 考核??依据明确 激发下属的承诺与主动性 统一目标，“劲往一处使” 在各自的层面上工作 下属的能力提升与职业发展快; 目标设定的常见问题;SMART原则;设立目标的7个步骤;目标管理的缺点;目标评估;2 决定目标难度的因素 （1）目标的起点 （2）目标环境 （3）目标独立性 （4）目标的挑战性和创新性;A 目标难度系数的确定;目标的分类 数字目标：如销售量、利润额、资金周转速度等 效率目标：如降低差错率、缩短货款回收期 时间和质量目标：如 “12月1日前完成XX的起草工作”;完成度得分B---一般评分标准;（1）在没有意外（所谓“意外”，是指导致目标修正的不可抗力的范围及其程度）及资源确保的情况下，“努力度”系数为1； （2）发生意外情况或资源不足但修正了目标，则努力系数为1； （3）发生意外情况或资源不足却没有修正目标时，可调整努力系数；;D 案例; ◆计算公式 单项得分＝（项目权重×项目实际完成程度×难度系数×努力系数） ÷100 合计得分=∑单项得分;第 五 讲;4、关键业绩指标（Key Performance Indicator） ;战略导向的KPI 指标体系;战略导向KPI体系与一般绩效考核体系的差异;如何建立KPI体系;4.1 建立KPI库;A、依部门承担责任不同建立的KPI库;示例--依部门承担责任不同;B、依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系;示例--依据职类职种工作性质的不同;4.2、选择关键KPI;A、外部导向法（标杆基准法）;标杆基准的分类;标杆基准法选择关键KPI的流程;B、成功关键分析法;示例：请根据以下某电子公司的信息用成功关键分析法建立KPI;示例：某电子公司成功关键分析;步骤2、KPI要素---解析;步骤2、KPI要素—解析细化;步骤2、KPI要素—解析细化指标;步骤3、审核KPI指标的合理性;4.3、KPI的指标定义与描述;4.4 确定目标 与权重;4.5、形成目标体系：目标责任书和考核表的确定;经营重点和常规KPI指标梳理表：;成员企业环境分析表;200X年企业改进KPI指标和管理要项分析表;No.;No.;KPI指标分解表;部门环境分析表;200X年部门改进KPI指标和管理要项分析表;部门年度行动策略表;部门月度行动计划表;第 六 讲;传统：以财务性数据为主的绩效管理体系;以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响;平衡记分卡;;;平衡记分卡的四个层面：内部营运面;平衡记分卡的四个层面：学习与成长面;指标间的因果关联 ; 引入平衡记分卡