路桥工程企业项目成本管理模式课件.ppt

成本管理部职能参考 长期存在的项目部，是不符合项目部定位的，工程分公司有匹配的责权利。 向业主学习，象业主管理我们一样，同样的方式管理项目部。 引入项目经济责任人。可以由能够承担项目成本管理的人员，出任项目经济责任人，对项目进行成本管理，具有施工能力的竞标项目部在项目经济责任人的领导下，进行项目施工。 项目内部竞标参与者：按照项目情况可以设立竞标者的需要的关键岗位和岗位基本准入资格，具体人员为自由组合，并且同一个人可以在不同竞标项目部中重复出现。 这是一个桥梁项目部组织结构示例。 权力定义：管理对象、管理规则、执行奖惩。 例如：项目部管理分包队伍工程施工，很多工程企业总部负责分包合同的签订和结算，项目部负责分包施工管理。项目部结果分包队伍说了不听。没有权力的管理，是无效的管理。 今天的交流分为上午和下午两部分，上午主要讲解工程企业项目成本管理模式及对应的组织和流程管理体系。分为4部分，第一部分主要对成本管理的总体观念进行交流。第二部门介绍了三种基本的项目成本管理模式。前两部分讲解结束，我们中间休息一下，然后后面，针对一级总承包企业的主流项目部管理牧师，标后预算管理模式，从组织和流程两个角度进行介绍。 我们就完成了上午的交流分享。 现在很很多企业，权力还是沿袭的行政等级方式。例如：差旅费，都采用员工的部长审批，部长的副总审批。总经理的财务总监审批。而没有从管理方式上，考虑管理费用的预算管理，也没有考虑差旅费报销权力，是否承担了什么责任，谁承担公司差旅费是否合理的标准制定，谁承担公司差旅费预算总额管理。这艘是没有责任的权力。 3.4标后预算项目内部竞标评标 内部竞标选择合格项目部的标准： （1）项目部承担实现项目目标的责任意愿：即愿意接受公司的奖惩规则，承诺实现项目目标。 （2）项目部是否具备承担项目目标责任的能力：按照项目能力模型，确认项目部成员的业务资格组合，是否具有很好能力，实现项目目标。 （3）项目部是否具有完成项目目标的方案方法，即是否具有科学的项目施工组织设计，并按照组织设计能够实现项目目标。 * 4.项目部组织结构示例 4.1项目部组织责任定位 4.2项目部核心能力 4.3大型项目部组织示例 * 4.1项目部组织责任定位 公司对项目部的组织定位： 总部对通过管理好每个项目和提升公司整体能力，为公司经济效益和成长期发展承担责任和管理决策。 项目部在总部的平台支持下，遵守总部的规范，承担单个工程项目的成本、质量、进度、安全目标责任。 总部对基于标后预算控制价和业务规范，对项目部进行监管和支持。 总部对项目部监控和支持，支持主要是集中企业所有项目部的资源，建立共享平台，如果供应商管理。 总部不是去支持项目部应该做好的：技术工艺等。 * 4.2项目部核心能力 项目部核心能力为：施工组织能力，对相应项目部的目标为：工程成本、进度、质量和安全等。具体说来，项目部核心能力工程施工能力主要分解为： 分包作业队选择和管理能力 材料采购管理能力 技术指导质量监控能力 施工组织进度管理能力 总部对项目部的核心能力提供资源、决策和方法支持！！ * 4.3大型桥梁项目部组织示例 * 认识项目成本管理 责任：项目管理组织体系 权力：项目管理流程体系 工程企业项目成本管理模式 * 1.流程管理：从“人治”到“法治” 企业如何从人治升级到法治? 通过流程，企业产品和服务是流程的产物。 流程体系承载管理思想，流程是支持（指导）、规范、控制公司管理活动和业务活动，是企业运营的基本规则。 张瑞敏：总经理管理例外，常规的交给流程去做。 权力必须基于公司业务运营，必须在流程中界定，才能明确权力的行使者、权力的管理对象、权力的规则和处置能力。 不依据业务流程界定的权力，都是不清晰的，容易违背责权利统一规则的。（行政级别的权力） * 1.流程管理：从“人治”到“法治”（续） 流程管理思想和法制管理思想一致： 有法可依，有法必依，执法必严，违法必究。 流程管理就是：建立流程规范业务运行，工作必须遵循流程；流程执行必须严格到位；违背流程的必须得到纠正和处罚。 流程管理常规： 有法依法，无法依例，无例裁决。 流程管理就是：有流程按照流程做，没有流程按照成例执行，没有成例，按照上级命令执行。 * 2.项目部流程体系 2.1公司总部业务流程体系图 2.2项目部流程体系图 2.3项目流程规范业务运行 * 2.1公司总部业务流程体系图 * 2.2项目部流程体系图示例 * 2.3项目流程规范业务运行 企业基于流程运营，企业岗位权限通过流程界定，并通过流程运行实施。 流程实例： RL1-3直属项目部员工任免管理流程.doc 工程分包流程示例 * 2.4人力资源管理权限界定 管理职能/活动 责任归属组织/部门 备注 项目部项目经理人选提名 工程副总 项目部项