某公司人力资源管理最佳做法与流程评估.ppt

人力资源管理流程最佳做法及诊断;概述;;一个公司的人才战略应根据其所在的行业性质、公司的经营战略和其领导风格而制定;;传统的电力公司普遍感到原有的人才战略受到挑战…;…调整后的人才战略更加适应公司的发展;有效的人才来源方面的战略选择 － 国外公用事业公司的想法;工作和职责无疑应以个人或集体来分配，但要保持二者的平衡;职责应通过最适合公司业务的业绩标准来界定;优秀公司对人员有明确的价值定位;加入一个具宏伟远景的优秀的公司 由董事会/公司总裁全力支持，直接向公司总裁汇报，有充分的资源保障 创造一个全新的业务/“创业的热情” 具竞争力的薪酬，并有很大的潜力 有足够多的想法相似（外来)的人员 很好的工作地点和环境，离开公司总部;另外值得一提的是，企业的人才战略应根据人员的等级不同而有所变化;ü;ü;值得强调的是，最佳做法的公司，其总裁是人事主管;另外，企业在人力资源管理流程中可供使用的工具很多;对于一些常用的工具进行分析表明不同的工具针对不同环节的适用性是不一样的;组织结构/ 岗位设计;国际最佳作法是围绕公司战略制定人才战略，将人力资源和业绩管理作为一个闭环的整体流程;人力资源管理流程应在人才战略指导下制定的; 公司在组织架构和岗位设计上要遵循三条基本指导原则;组织和岗位设计需要考虑的五方面因素*;工作岗位设计应能强调职责分明和发展;针对不同业务，公司总部对分公司可选择不同的管理模式;总公司扮演何种管理角色是由其下属公司的业务性质所决定的;电力公司在组织结构上可选择的方案;需要考虑那些活动是要集中进行的？;扁平的组织结构有利于向各个业务单元放权;传统的电网公司是地域型的组织架构;新型的电网公司是职能型的结构，有利于业绩管理;薪酬体系设计的基本思想;原则I：市场驱动原则－有助于公司对人才的吸引、保留与激励;原则II：激励原则－管理层的浮动薪酬应占总薪酬的相当比例，以达到激励效果;世界范围内，浮动薪酬构成总裁薪酬的大部分;原则III：业绩导向原则－通过建立以业绩为基础的薪酬机制，驱动公司的业绩增长;公司在设计薪酬体系所需解决的问题;按国际标准评定职等的步骤;最佳做法在对所有岗位进行职位等级评定时会考虑如下几个基本因素;根据评级标准计算各职位评级分值;国际某公司的职等图解举例;在麦肯锡建议下，某大型国有垄断能源企业采取了与国际标准可比的总薪酬级差曲线;针对每个岗位都要制定全面清晰的岗位说明（1/2）;针对每个岗位都要制定全面清晰的岗位说明（2/2）; 人员招聘的流程是一个连续的过程;聘任流程应考虑到不同的策略;在招聘方面首先需要有系统的招聘计划;;公司需要从经营战略出发确定人才需求重点;公司还要根据具体情况决定人才的来源;针对两种人才获取的战略存在不同的招聘战术;具体招聘战术实例; 人员的适当调配是建立组织实力的重要因  素;「我们用管理业务的精力来解决组织上的需求」 「公司有责任为有才之士创造机会」;在人员的安置上最重要的一点是人尽其才;为达到人尽其才，公司在人员调配上要作出一系列的决定;严密的评估标准及评估结果为人员的合理调配提供指导;与管理人员交流评估结果;制定人员发展的策略要考虑四方面的因素;有效的个人发展需要为人才提供几方面的帮助;有针对性地制定个人职业生涯规划有助于优秀人员的发展;员工的直接领导负有帮助员工发展的责任，人力资源部负责对执行情况进行追踪;管理人员的能力/潜力评估可以加以细化（1/3）;管理人员的能力/潜力评估可以加以细化（2/3）;管理人员的能力/潜力评估可以加以细化（3/3）;360。问卷可帮助考核个人素质;360。问卷可帮助考核个人素质(续);此外对于关键岗位来说，后备人才队伍的建立尤为重要;优秀后备人才培养系统;姓名 1. 2. 3. 4.;人力资源部门应根据个人发展计划和业绩考核的结果制定培训计划;不同的培训目标;对培训课程可以通过4个层面进行评估;正式的培训需要与实践紧密结合，否则不会很有效; 完善的业绩考核与奖惩体系包括4个步骤;制定关键业绩指标的重要性;好的关键业绩指标具有几个共同的特点;制定关键业绩指标要经过三大步骤;第一步：以投资回报率为主，通过价值树的方式分解公司的价值体系;第二步: 针对主要的价值驱动因素设计可能的措施，并分析各自的效果和可行性…;…并根据各项举措的效果和可行性分析订立关键业绩指标;第三步：将关键业绩指标层层分解到公司各个层面，以业绩管理代替“人管人”的情况;设计关键业绩指标应注意的问题;选择财务类指标时应考虑的问题;选择营运类指标时应考虑的问题;选择组织类指标时应考虑的问题;另外，职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础;对于定性指标可以通过详细的评估表加以量化;设定关键业绩指标目标值的过程中有几个子流程;公司在设置合理的目标时应综合