国内六大商业模式总结报告.docVIP

国内六大商业模式总结 1.万达模式第1代万达 位于城市核心商圈；面积约为5万平方米； 发展思路：通过低租金吸引沃尔玛等品牌成为主力店，形成商业号召力，然后将黄金铺位高价分零出售第2代万达 位于城市核心商圈； 面积为15~20万平方米 ； 发展思路： 拿大地块，出售其他功能，保留商业，只租不售第3代万达 位于城市副中心或新区； 面积为40~80万平方米 ； 发展思路： 开发城市综合体，“租售并举”演进动因：- 第1代万达的失败之处 任何商业都需要两至三年的市场培育期。将商铺分零出售的结果是，购买了高价商铺的业主为了回笼资金，必然提出高额的租金，而次一级租户被高额的租金压倒，纷纷倒闭关门，从而引发业主与开发商形成纠纷，不利于商业品牌建立与长久发展。因此，分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路。- 第2代万达的发展思路 平衡租、售之间的关系。从第1代到第2代，项目区位没有改变，仍处核心商圈，但项目面积由原来5万方增长到20万左右，这一转变背后的动因是：拿大地块，出售如住宅、办公、酒店、公寓等内容以平衡资金，从而做到保证商业只租不售。同时，公寓、写字楼、酒店等功能也有利于提升商业人流与档次，反过来对商业也有积极的促进作用。三种平衡资金的方法： 1.在购物中心旁边规划开发一些住宅。售住宅，租商业； 2.如上位规划无住宅，则可在购物中心上面规划写字楼或公寓，将其部分卖出； 3.如不能做写字楼及公寓，则将租金回报率低的大店卖掉，仍保留小店铺。（小店铺的租金是随着商业的升值不断增加的，大店的租金非常稳定，几乎很少增长）- 第2代模式的成功，使万达开始思考将自己的定位由原来单纯的“商业地产开发商 ”转变为“城市综合开发商 ”。其实，从第2代万达开始，就已经有了城市综合体的雏形。- 第3代万达的重要转变 项目区位从城市的核心转移到周边，项目面积增长到40~80万方。以“城市副中心+都市综合体”的开发模式可以带活一个商圈，由此带来的整体物业的升值会比在城市中心区域高出几倍甚至更多。与此同时，万达3.0在业态上也比上一代更加混合与多元，开始拥有自己的全产业链：百货（万千百货）、超市（紧密合作伙伴—沃尔玛、家乐福）、娱乐（万达影院）以及餐饮等。从万达2.0到3.0，这一个重要的转折出现在宁波鄞州万达。 07年前宁波只有一个天一商圈，离开了它，商家很难经营。此时的万达广场地块位于鄞州新区，周边荒凉，无任何商业配套。为了盘活整个区域经济，政府找到万达，在地价方面提供大量优惠，以至于“怎么做都不亏钱”。于是，项目就这样起来了，虽然开始人流不多，但低租金留住了租户，最后随着住宅和各种业态带来的人流，终于一炮走红。该案例为万达提供了一种新思路：不在城市核心商圈也可以做商业，只是需要大量的人口导入与一定的商业培育期。Tips：- 万达的成功在于模式化 ，一切为更快速的“攻城略地”服务- 模式的核心竞争力是在单个项目产品开发中实现资金链的平衡- 购物中心不是卖出来的，是吃出来的。所以坚持在每个万达广场餐饮至少占 25%- 综合体多业态中的低租金包括：电影院、溜冰场、电玩、健身中心、酒楼- 主力店及次主力店占租赁面积70%，其余30%为招商2.大悦城模式一种模式能否顺利复制，除了拥有好的品牌 、选择清晰有针对性的定位外，还需要有一套有效的管理方法体系。 以大悦城购物中心为核心的城市综合体，并将其进行全国复制。理念： - 主题化、体验性消费 - 让来的人不单要购物，更要喜欢这里的感觉 - 定位于时尚、青年、潮流、享乐 - 留出面积，营造舒适的城市公共空间西单大悦城的不同之处 更像是一个覆盖了大屋顶的广场或者公园 ，你可以购物、娱乐、剪发、就餐、喝咖啡、玩街拍，或者只是信步闲逛。它利用一系列暗示让消费者不断移动：透明的栏杆使视线不受妨碍，人造树木创造的垂直感觉诱使你乘着电动扶梯来到另一层，明亮的灯光让你感觉一直停留在午后三点，忘记时间的流逝。甚至它还使内部气候整年如春。如此精心营造，凸显了购物中心与超级卖场运营哲学的根本不同：后者追求效率，所以希望消费者速战速决；购物中心则希望消费者在这里呆得越久越好。也许下一秒钟，消费者就会冲动地打开荷包，决定购买 。Tips：- 打造“两链”：“全产业链的食品企业”和“全服务链的城市综合体” ，- 夸张的公共空间比例 大悦城将可出租面积控制在40%，预留了55%左右的公共空间。这符合国外大型购物中心的标准，但远超国内标准。- 品牌类型多样性 大悦城一开始就放弃了引入主力店的做法，而是依靠多个面积在 800-1000平方米的中型店来替代主力店（如 HM，阿迪达斯等），更多的店面则是面积在 100平方米左右的小型店。- 功能混合布局 楼层分布突破品类限制，每一层都有餐饮休闲类商铺，如星巴克、汉堡王、味千拉面、小吃等，也有供消费