招聘管理与面试技巧教材.pptVIP

;企业遇到的问题 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？ 在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？ 如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？ 如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？ 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？ 如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？;作出高质量的人事决策至关重要但难度很大;盖洛普的观点：选对人比培养人重要 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。 “企业的本质决定我们要聘用最适合微软整个组织的理想人选，而不仅是考虑让他们担负的具体职位。” 才能独立于职责和职位之外，可从一项工作“转到”另一项工作上。这反映了微软公司“着眼于企业全局，而非某一职位”的聘人哲学。 才能显示出业绩潜力，无需回顾过去的实际业绩。微软公司利用“才能”区别员工水平，确定员工需要培养哪些技能。;微软的招聘目标;1、招聘管理概述;;招聘的目标与前提;招聘的原则;;人事决策的风险是无法避免的，我们唯一能做的是降低风险。;;招聘需求是整个招聘工作的起点，包括人才的质量、数量、结构需求;统一筹划，规范招聘流程和招聘工具 设计、审核公司宣传海报、宣传彩页、宣传礼品等物品 招聘人员的培训指导 组建招聘工作小组，安排前期准备事宜 发布招聘信息，召开招聘宣讲会（或座谈会） 准备应聘人员笔试试题和求职申请表 资格检验及素质测评 应聘材料筛选、笔试试题、面试、体检的统一组织实施 招聘结果的核准 招聘经验交流;调查人力需求，在全年人力编制范围内，确定需招聘的专业和数量需求 向人力资源部门提供招聘需求，参加人力资源部门组织的招聘活动 准备招聘宣讲会（或座谈会）中的公司各专业情况资料 准备应聘人员专业测试笔试试题 应聘材料筛选 回答应聘者对专业问题的提问 准备专业面试意见书（原则、提纲、通过标准） 安排人员进行专业??试 ;2、招聘计划的设计;招聘环境分析;要素有用原理；任何要素都是有用的，配置的目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。 能位对应原理；人与人之间存在能力特点、能力水平差异，应使个人 能力水平和特点与岗位要求适应。 互补增值原理；通过个体取长补短形成整体优势。 动态适应原理；人与事的不适应是绝对的，适应是相对的。 弹性冗余原理；既要避免工作量不饱合，也要避免过劳。; 人力资源部门 分析人员供求状况;招聘需求确定;那么规划阶段及资源准备阶段就必须思考: 最终签约：决定录用=? 决定录用：通知面试=? 通知面试：通知笔试=? ;定义职位需求： 在开始招聘之前，首先需确定要聘用什么样的人。作为用人部门在提出招聘计划前必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点的需求。不同的职位需求不同。例如同样从事技术工作的开发人员和测试人员的要求就有明显的差异。 ? 要定义一个职位及其需求，你要决定： ??职位基本责任和任务。回答：“这个人要在该职位做些什么？? ? 工作所要求的背景信息（教育程度和工作经验）； 个人特性需求。例如：这个职位需要经常与人交往吗？ ? 组织文化的突出特征?； ? 部门管理的风格（权威，高压，民主）以及它对有效的工作关系的影响。 ;撰写职位描述 ? 一旦了解了职位需求，就可着手进行撰写职位描述了。职位描述包括对工作性质，上下级汇报关系，工作时间，报酬以及所需资格证明的描述。它会帮助你向潜在人选传达有关工作信息，还能帮你发现那些理想人选。一般情况下，公司应设计相应的工作描述格式作为范例。 ? 职位描述应包括：? · 职位头衔，业务部门，组织 · 工作职责和任务 ·?工作职责，任务和目标的总结 · 报酬，工作时间和地点 · 所需相关背景信息 · 所需个人特性;（一）招聘职位的名称 （二）招聘职位的主要工作内容 （三 ）招聘职位的人员任职要求;任职资格的确立;素质的内涵;素质的内涵;素质构成要素的特点;素质构成要素的特点;素质描述示例;素质模型;寻找不同职类高绩效的素质特征（华为公司）;研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图;国际优秀企业管理者素质模型示例;素质模型究竟是什么;素质判断的难度; 通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、 个人的行动以及后果。 了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望 尤其是其在那个情景中究竟是如何作的。 尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想 法而不要依赖他们自己的总结。;除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基于素质的招聘甄选将企业的战