企业薪酬管理概述.ppt

岗位排列法（续） 优点 这种方法的好处是操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。 局限性 这种方法的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力，并 且，它只能得出岗位高低顺序，却难以判断两个相邻岗位之间实际差距 的大小。 如果工作岗位数目增多，则每两种工作岗位的比较次数将呈指数形式 上升 。 适用性 通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间 和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。 岗位分类法 定义 又称等级划分法，是利用岗位等级标准，将各个岗位划入 相应等级的一种方法，其前提是不同等级的岗位技能和责任 要求不同这一显著特点基础上。 步骤 收集岗位资料。掌握每一个工作岗位有关工作任务和义务的详细说明材料。 岗位分类。将企业所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，分为不同的类型，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及市场营销类等。 岗位分类法（续） 确定岗位等级。在岗位分类的基础上将各岗位系列进一步划分为岗位等级。首先，确定在某一岗位系列中设多少岗位等级，岗位等级的数目应能容纳已有的岗位。一般说来，设置7-14个等级即可适应大多数工作岗位。下一个问题是：比较不同岗位系列的岗位等级，以最终确定整个机构岗位总体分类的各等级。? 编写岗位等级说明。对每一个等级编写一个简要的说明，以便为具体决定把某一岗位划入某一等级提供指导标准。岗位等级说明应包括工作的任务、类型和特点。?? 划分岗位等级。将工作岗位概要与岗位等级的说明进行对比，把机构内部所有的岗位划入适当的等级中。 岗位分类法（续） 优点 这种方法更多地是从岗位等级的角度考虑问题，而不是从 单独的岗位方面考虑。对人事管理和工资管理相对容易些。 局限性 缺乏对于各个岗位的整体评价及岗位比较的明确标准，对许多岗位确定等级比较困难，缺乏说明把某个岗位划入某个等级而不是其他等级的证据； 编写岗位等级说明比较困难；?? 假如据此确定报酬，这种方法还难以充分说明岗位评价和等级确定的合理性。 岗位分类法（续） 办事员工作类别体系 等级 等级标准 第一级 简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往。 第二级 简单工作，没有监督责任，需要与公众交往。 第三级 中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公众交往。 第四级 中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往。 第五级 复杂工作，有监督责任，需要与公众交往。 要素比较法 定义 要素比较法是把岗位划分成许多评价项目等级，然后由专 门的委员会以关键岗位应得报酬为基础，并与其进行比较， 得出各评价项目应得的货币价值。因此，因素比较法直接确 定了岗位的最后支付数额。 步骤 确定薪酬要素。要素比较法一般需要三个到五个评价要素，该方法常用的五个评价要素是：心理要求、身体要求、技能要求、职责和工作条件。 要素比较法（续） 确定关键岗位。根据评价的工作规模及差别程度，通常需要确定15-25个关键岗位。关键岗位的确定是要素比较法的基础，关键岗位应具有以下特征：工作内容为人们熟知；岗位的支付率要为管理者及员工所接受；各工作间的工资级差要保持相对稳定。 关键岗位等级化。对每一关键岗位分别按不同要素逐个进行岗位排序。 按付酬要素为各关键岗位分配薪酬值。以每一要素对某一特定工作的重要性为基础，确定各关键岗位项目所应得的支付额。 ?根据工资率将关键岗位排序。 要素比较法（续） 确立要素比较等级表。 对非关键待评岗位进行评价。 优点 所有的岗位都能按同一标准进行比较，允许不同类型的工作按一系列相同的项目进行比较； 直接把等级转化为货币价值。 局限性 没有明确的原则指导评价行为，过多地依赖委员会的评判； 要素比较法主要依靠关键岗位的确定，但关键岗位的确定始终没有一个明确的理论基础； 分配到每一因素的货币价值缺乏一个实在的依据 要素计点法 定义 又称因素计分法，就是选择和定义一组评价指标，并为每 个指标仔细定义许多等级，然后对每个岗位的每个指标进行 打分，汇总这些分数就可以得出该项岗位的价值。 步骤 选择和定义评价指标 指标在岗位之间必须有所区别，每项代表整个岗位价值的 一个方面，其须是影响岗位价值的共同因素。能合理地适用 于一项评价方案的数目通常在5-10个之间。 要素计点法（续） 划分和定义指标等级 每项指标须划分为不同等级，指标等级必须被确切定义以 保证评价人员打分的一致性。等级应该定义得真实客观，能 够准确理解，且数目应尽量减少。 确定指标的相对价值 各项评价指标在整个岗位价值中的重要性是不同的，所以 要给每项指标以不同的权数，并同时尽量对各指标等级赋予 具体的分数。 进行岗位评价 确定每个岗位在每一指标项上的得分；然后，把各项得