IT企业项目策划成本的控制.docVIP

PAGE / NUMPAGES IT企业项目成本的控制 项目管理的三个要素：时间、成本和质量；在实际工作中，我们以成本管理为核心，控制项目的实施进度，提高项目开发质量，通过近三年的实践，探索出一套适应于IT企业项目成本的控制办法：项目的计划编制过程审核、实施过程控制、控制过程预警和收尾过程。 项目成本控制涉及的几个术语 项目管理者联盟文章，深入探讨。 1.项目的成本结构 根据IT企业项目的特点，项目成本可以分为三个部分：生产部门直接成本、其他部门直接成本和间接成本。 生产部门直接成本：主要指部门人员工资和差旅费、业务接待费及运杂费。 其他部门直接成本：除生产部门以外直接计入项目的成本；如市场前期商务费用等。 间接成本：没有直接计入项目的成本费用，如职工福利、办公场地租金和设备折旧等。 IT企业最主要成本的支出理论上是生产部门直接成本，其他部门直接成本和间接成本的支出不大；但在企业实际开支中，这三部分成本的支出基本上各占三分之一，这也是目前IT企业利润不高的主要原因之一。因此，项目成本管理过程中控制生产部门直接成本虽然很重要，但控制好其他部门直接成本和间接成本是企业提高利润的关键。 2.部门或项目组的完成合同额 完成合同额是三年的项目管理工作实践中总结提炼出来的概念，这也是本文中一个重要的想法，在我们实际工作中得到充分的验证和改进，对公司衡量软件项目的绩效考核起到了很好的效果。 它的提出主要是为了界定项目组在软件开发过程的工作量，由于软件开发基本上需经历三个阶段：初验、终验和维护，项目终验并不代表软件合同额全部完成，因为还存在项目验收软件维护周期的工作量；我们根据经验按软件开发的三个阶段，将软件合同额按一定比例也分为三个部分：初验完成合同额、终验完成合同额和维护完成合同额。 考虑到大部分软件项目是跨年度的，我们结合软件项目实施的实际周期和项目计划中初验、终验和维护的计划周期的比值，计算出该项目的本月完成合同额、每季完成合同额和每年完成合同额，作为衡量项目组工作绩效的重要依据。 具体计算公式：[（本年度初验阶段工期/项目计划初验周期）×**％＋（本年度终验阶段工期/项目计划终验周期）×**％＋（本年度维护阶段工期/项目计划维护周期）×**％]×软件合同总额。 3.生产率项目管理者联盟，项目管理问题。 主要指全年人均完成软件合同额；在考核周期内将部门完成合同额除以部门年均人数。 它给开发部门和项目组的人员提出了很具体的绩效指标，对部门人力资源的需求提出了很具体的前提条件：每增加一个人必须完成一定数量的合同额，假如不能完成规定合同额，将会直接影响到部门和项目组的绩效指标：完成合同额和生产率。 　　 4.项目盈亏比 主要指软件生产部门在考核周期内项目总成本和部门完成合同额的比值；它是挣值管理中衡量项目成本计划超出的改进指标和作为挣值管理测量项目绩效手段的补充。 使用挣值管理测量项目绩效存在一个非常重要的前提条件：项目计划和成本的核算必须相当精确，但实际工作中由于核算需综合技术、时间、人力资源等不确定因素，引起核算后项目计划和成本存在一定的偏差，导致挣值管理存在一定的不准确性。因此，我们利用财务统计出每月、每季和每年的项目实际支出的生产部门直接成本与完成合同额的比值，来衡量项目成本盈亏比。 5.项目挣值管理 挣值管理（Earned Value Management，EVM）是综合了项目范围、进度计划和资源，测量项目绩效的一种方法。它比较计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。 计划编制过程审核项目管理者联盟，项目管理问题。 确定项目总计划成本、生产部门直接成本、计划工作量。 （1）计划成本：项目经理根据WBS分解技术对项目中每项任务进行分解后： ＊利用微软的Project软件对每项任务设定工期、开始时间、完成时间，再根据各项任务的紧前紧后关系，制定出项目计划甘特图（参见图1）。项目管理者联盟文章，深入探讨。 ＊利用Excel软件对工作量进行分解，对完成每项任务的资源名称、资源数量和每月计划工作量根据任务特点进行规划（参见表1）。项目管理者联盟文章，深入探讨。 （2）项目盈亏临界值：项目管理人员根据项目盈亏比计算出项目盈亏临界值，预测出项目的盈亏值；项目经理根据该盈亏值调整项目计划成本后，公司在此基础上通过评审，核算出项目计划成本。 案例：一个项目软件合同额40万元，假设根据去年的生产部门实际成本/2004年部门完成合同额计算出生产部门的“项目成本盈亏比”为30％，项目经理根据项目任务计算出项目完成初验所需直接成本为6万元，那么本次项目的盈亏值即为：项目管理者联盟文章，深入探讨。 初验完成合同额＝软件合同额×85％＝360 000元； 项目盈亏临界值＝初验完成合同额×项目成本盈亏比＝360 000×3