IBM 的“长板凳计划”.pdfVIP

【文摘】 IBM 的 “长板凳计划” 王方剑 在纽约 《世界经理人》杂志2002 年推出的 “发展领导才能的最佳公司”的排名中， IBM 名列榜首。正是拥有这种各级领导力，IBM 才能够直面日趋激烈的竞争，不断变 革，大胆转型，继续成为IT 行业的领导型企业。 IBM 在日益激烈的 IT 行业竞争中得以成功是与其大力倡导的“长板凳计划”密不可 分的。“Bench （长板凳）计划”一词，最早起源于美国。在举行棒球比赛时，棒球场 旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第 一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则 坐到最后一个位置上去，这种现象与IBM 接班人计划及其表格里的形状非常相似。IBM “接班人”计划— — “Bench （长板凳）计划”由此得名。IBM 的接班人计划— — “长 板凳计划”在交接班问题和人才梯队培养上积累了很多有价值的经验，对那些正处于交 接班关头的我国民营企业是非常有益的借鉴。 “长板凳计划” 接班人计划即 “Bench （长板凳）计划”是IBM 完善的员工培训体系中的一部分。 公司要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工 在上任伊始，都有一个硬性目标，确定自己的位置在一两年内由谁接任，三四年内谁来 接，甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。公司有意让他们 知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历， 使他们有能力承担更高的职责。 其实， “长板凳计划”很早就在IBM 中存在了。每年2 月，IBM 会要求每一个重 要职位都提供出他的接班人，第一期是谁，第二期是谁，然后人力资源部的负责人会和 IBM 各地的CEO 一起，结合IBM 其它区域甚至总部的接班人计划，来决定接班人在新 的一年内的培养计划，作为未来升迁的考虑和依据。如果身处重要职位的员工培养不出 他的接班人，那么他就得一直待在这个位置上，上不去也走不了，因为这是一个水涨船 高的过程，手下的人好，才会更好。 长板凳计划实际上是一个完整的管理系统。由于接班人的成长关系到自己的位置和 未来，所以主管以上的员工会尽力培养他们的接班人，帮助同事成长。当然，这些接班 人并不一定会接某个位置，但由此形成了一个接班群，员工看到了职业前途，自然会坚 定不移地向上发展。 发掘 “明日之星” 任何一个人如果选择了 IBM 作为他的职业生涯的话，就会有一个管道，可以通过 一个‘新人→专业人员→领导人→新时代的开创者’的人才梯队培养模式，让新人变成专 业人员，变成一个领导人，变成一个新时代的开创者。在这个过程中，在此过程中IBM 会不断发掘 “明日之星”。 发掘 “明日之星”是实施“长板凳计划”的重要一环。开始的时候，IBM 会发掘公 司每个人的“DNA ”，用二八原理挑选未来之星，20 ％的人被公司挑选出来。被选中的 “明日之星”需要参加特殊的培育计划，强化他们的 “DNA ”。IBM 的做法是，为他 们寻找良师益友或者进行工作的轮调。此外，IBM 还设有专业学院，培养员工在专业方 面的素质和技能。而启动了20 ％，其他的80 ％也会慢慢动起来。 IBM 人力资源部为这些明日之星提供的良师益友就是公司里的资深员工，可以是在 国内，也可以是在国外，有些类似国内工厂里的老师傅传、帮、带新人，把老人数十年 的功力传承下来。而工作轮调计划，可以使接班人的视野更高、更宽一些。现任 IBM 亚太区副总裁范宇，就是接班人计划中成功轮调的经典例子之一。公司曾经送范宇到美 国工作一年，学习如何把全球的资源和经验带到中国公司来，如何把中国公司呈现给世 界，从而领导变革，带领IBM 继续领先前行。 如果明日之星的“DNA ”需要用另一种工作去擦亮，这时候IBM 就会给他提供“换 跑道”的机会。现任IBM 大中华区政府与公共事业部总经理的李清平，在进入IBM 之 初是工程师，主要负责机器的维护，后来公司发现他有与人打交道很好的特质，于是就 把他作为一个“明日之星”放在了政府与公共事业部，现在他已经执掌了该部门。 IBM 对于人才梯队的培养可谓不遗余力。在IBM 中国公司，每个员工人均每年的 培训费用在