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标准工时的制定与运用 技术部 谢建友 外训内容 标准工时制定 IE七大手法 PAC生产绩效分析管理 运用科学管理与IE 的必要性 建立计划管制的基础与标准数据 例如BOM / BOR 例如标准工时 建立计量化管理模式与执行机制 例如物料存量管理模式与管制方法 例如生产计划排程模式与进度管制方法 例如车间绩效管理机制 建立有效/ 高效益的工作方法 例如作业标准 例如工作设计/ 工作改善--- 高效率/ 低成本的来源 计量化与非计量化管理的差异 非计量化:以观念为主,用合作度、忠诚度等作为考核指标 计量化：以工程为基础，管理则为落实工程的各指标而设定必要的程序、手段来保障及评价 运用IE的管理方法 以工程为背景 为管理建立基础 使管理更合理化，达成工程的精准境界 60%为工程，40%为管理 即使管理也是用工程手段去管理 以IE为核心的管理的思路 系统化 建立作业流程 关键节点设置固化工具 使工作简化易行 不必超人就可以正常运作 计量化 建立计划/管控基准 依基准展开，执行管制 高效导向 抑减一切浪费 追求快速无错的执行方法 企业组织如何善用IE得到效益 日常的现场作业改善 不断提升各现场作业效率 现场阻滞浪费 的发掘与分析解决 面对竞争环境的项目分析改善 产品降低成本项目 新产品上线合理化项目 多批小量/ 短交期竞争力研究 建立可长可久的工程管理机制 例如生产管理机制建立 例如ERP 系统导入项目 建立正确可用的计量化标准 例如标准工时制订 工作改善与现场问题分析解决 阶段 投产阶段 主要内涵 作业工序的工时缩短/ 效率提升/ 疲劳减少 制程不良的分析与抑减 制程阻滞问题的解决/防制 执行者 一般是现场主管/ 资深作业员 工艺工程师的项目改善 涉及技巧 工作抽样稼动率分析 问题分析解决模式 提案改善机制 提纲 标准工时概论 标准工时的观念与应用 订定标准工时的应有基础与理念 标准工时的制定方法 马表法 预定动作分析法 综合数据法 标准工时概论 第一章 标准工时的观念与应用方向 标准工时的内涵 所谓标准工时,是指在一定的工作方法、条件下，任何正常的人，以正常的速度能完成某项作业的时间 一.标准工时在工厂管理的角色 多项计划作业的计算标准 生管排程 作负荷量 成本基准 多项查核工作的基准 员工的效率分析 人力编成/设备配置编成 生产线/设备绩效分析 损失分析 其他 方法比较与工作改善 二.重要观念—标准工时是工程标准 工程标准与管理基准的的区分 工程标准是指 在最合宜的标准条件(作业方法下)工程细分研究的结果 以最严谨的方式建立可行的最高标准 管理的基准是指 在当时作业环境下 可以根据估算的大致应有基准 不必太严谨—因为现场未必遵循一致 管理基准必须以实际管理要求与使用状况而变 因为实施当时还有必要（不得已）的变化 加上调整系数是必然的需要 二.重要观念--标准工时的关键理念 必须是「科学方法」的测定结果 细分化--- 单元/ 动作 系统化--- 一定的步骤/ 可重复显现与征信 以「工程」学为基础 必须是结合「工学」方式的测定结果 一定的作业标准 确定的作业方法—含辅助工具 经过「合理化」的改善---非仅承认既成事实 是「工程」面的合理可达成的「高标」 因此实用上必须「合理」调整 这些调整, 都可以事先设定明确因素 / 状况 有哪些可能的调整因素？ 批量的变化 实际作业者熟练度变化 作业中的阻滞 未计入标准作业的附属作业 产品规格上的特殊变化 三.标准工时之应用范围 1.生产管理方面 A生产排程（Scheduling） 各制程之『制程工时』，以『标准工时』乘 『排程数量』与『制程调整系数』得之 最好运用『有限产能法』实时控制 B产能负荷管理 排程投入应计算该『工作中心』该『时段』之『负荷工 时』 做产能比较，以利复核与再调整之依据 三.标准工时之应用范围 2.绩效管理方面 作业绩效，是以「实作工时」与「标准工时」相比较而得效率 依效率之差异，据以分析差异原因，做辅导改善方向 依效率状况做激励、考核、奖金之参考依据 3.工作方法改善方面 生产线平衡分析改善之依据 决定合理的每人操作机台数 改善案之评价与选择 4.成本管理方面 估算合理的人工成本（及制费分摊基准） 计件工资核算基础 价格决策 四.排程工时展开 制程时间(小时)=标准准备工时+ 排程数量X单件标准工时X（1+制程调整