“执行” 阅读指导（三）.pptVIP

* PAU Ping An University 平 安 大 学 “执行” 阅读指导（三） 平安大学筹备中心 2003年5月 为什么要执行。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 不为人知的鸿沟 执行文化带来的区别-成功企业源自成熟的执行 执行的三要素。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 领导者的7条基本行为 建立文化变革的框架 绝对不能托付他人的工作—人员的配置 执行的三个核心流程。。。。。。。。。。。。。。。。。。 人员流程 战略流程 运营流程 第三部分： 执行的三个核心流程 第三部分 执行的三个核心流程 四、好的与不好的执行的区别 三、执行的内容 二、执行的方法 一、执行的理念 人员流程 再高明的领导也无法帮助一个自认为根本不需要任何帮助的下属（P133页） 培训的主要目标就是帮助人们解决自己在工作中遇到的问题（P140页） 如何解雇员工 让人们以一种体面的方式离开自己的工作岗位是强化公司执行文化的一个重要手段（P139页） 坦诚的对话 诚实、共同语言和频率。毕竟，坦诚的对话是非常关键的（P144页） 一、执行的理念(2-1) 战略流程 公司层次的战略就像是一个系统化的载体，它主宰着公司各部门之间的资源分配，但它并不是各部门战略的简单总和。（P153页） 公司战略通常还会定义出该公司的经营范围（P153页） 公司层次的战略还会考虑到公司目前的业务结构（P153页） 一个好的战略流程是培养执行文化的最好方式之一（P155页） 阶段性目标是实现任何战略的基石（P165页） 运营流程 在制定预算的时候要以现实为依据(P196页) 一、执行的理念(2-2) 四、好的与不好的执行的区别 三、执行的内容 一、执行的理念 二、执行的方法 第二部分 执行的要素 ?????? 挽留人才 挽留人才，同时替换掉那些业绩没有达到期望标准的员工。（P128页） 两个危险 一个是组织惰性，当长久没有工作变动的时候，整个组织就会表现出一种明显的惰性。第二个问题是升迁过快.（P130页） 二、执行的方法(14-1) 霍尼维尔的人才评估 最好的办法就是找五个认识这个人的人，把他们集中到一间屋里，大家开诚布公，分享彼此对这个人的观点，直到最终达成共识。客观的评判应当是集思广益的结果，这也就是人员流程的核心所在。（P135页） 在人才评估会议之后，我给每一位与会成员写了一封信，就大家达成一致的意见做出总结。这些信成为了我们以后进行人才规划和建立领导者输送渠道的基础。（P136页） 二、执行的方法(14-2) 如何处理那些表现不佳的人 有些人并不能胜任他当前的工作，需要被调整到稍微低一级的职位上，而有些经理甚至必须离开自己当前任职的公司。而评价一个人员流程的标准就在于它是否能够清楚地将这两类人区别开，以及它是否能够帮助领导者们做出可能会给人们带来一些痛苦的决定。（P137页） 二、执行的方法(14-3) 人力资源部门不仅要懂得： —如何培养人才，如何使他们安心于目前的工作岗位，如何鼓舞公司的士气等战术层面的问题， —还要学会更多地从企业领导者的角度考虑问题。比如说，他们要懂得如何使公司盈利，如何从批判的角度进行思考，如何实现预定目标，以及如何把战略和执行结合起来。（P141页） 二、执行的方法(14-4) 将人力资源管理与实际效益结合在一起 “在评判一个人是否胜任自己岗位的时候，我们通常将评判对象分为三类： 评判是否胜任工作 而如果一个人显然不能胜任自己的岗位的话，我们就会设法让其离开公司，或者让其他人接替他目前的工作。而且根据我们的规定，所有的评判工作都必须在六个月内结束”（P143页） 如果一个人的工作还算勉强令人满意，这就意味着我们需要对其施加一定的压力，并给予一定的帮助：比如说他可能只是不太善于管理财务罢了，这时我们就需要给他派一名财务总监，并为他提供必要的组织支持。 如果一个人非常适合他目前的工作岗位的话，我们就只需要对他的工作进度进行进行监督就可以了。 非常合适 有些牵强 不合适 二、执行的方法(14-5) 杜克公司的团队最终列出四种基本的技能： 四种技能 最后，我必须掌握一定的领导技能，因为杜克会问：克里斯是否具备足够的领导技能来领导公司人力资源管理部门的工作？”（P145页） 第三，我必须拥有一定的管理技能。在杜克，管理技能是一项非常重要的标准，因为商业模式的运营在很大程度上就意味着管理、规划、组织、指挥和控制。 我还要掌握