执行力中的指导力.docVIP

　　一个优秀的营销管理者，一定不能以超然的领导者自居，相反，他应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法的的指导者.一味的抱怨下属执行力太差，只能说明——你对执行的指导力太差! 　　见到他时，他正在电话里冲着下属发火，放下电话，他作无奈状，顺口说了句时下很流行的话：执行力太差!. 　　他是一家酒业公司的全国销售经理，离年度关帐只乘一个月，实际销售却不到期初计划的六成。春节促销战迫在眉睫，而他的下属们，呈报上来的可以执行春节活动的商超和酒楼渠道的网点数量以及销售预计，数字寒碜得让他大为光火。他认为他的下属们犯了集体缺钙症，尽管二个月前，在那次豪气冲天的动员会上，他给每一位区域销售主管发了一本指望用来洗脑的畅销书《执行》…… 　　问了他下面几个问题：你所要求下属些执行那些目标，他们真的清楚，并且坚信吗?还是迷迷糊糊、半信半疑就上了战场;在执行前，你是否结合他们所在的市场，和他们一起讨论过具体执行的方法与策略;在执行中，你自己又是如何进行动态的监管，并提供及时的指导?而不是干等着来自下面的汇报;当下属执行不力时，除了发挥职位的威慑，来自你的建设性意见，有吗，多吗? 　　他没有回答…… 　　一个优秀的营销管理者，一定不能以超然的领导者自居，相反，他应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法的的指导者.一味的抱怨下属执行力太差，只能说明你对执行的指导力太差。并且，从因果关系上来说：指导力决定执行力，指导力比执行力更重要! 　　执行力需要指导力在很多管理书籍里，执行力已经抽象为企业文化的一部分;在实际管理中，也成为上司激励下属时最常用的名词之一，但我们不要忘了，执行力的高低从来不只是源自员工信念的强弱，相反，面对不同信念的人，营销管理者应该施加不同方向、不同程度的指导，指导下属去寻找执行的规律、深化执行的方法、接近执行的目标。 　　执行力离不开指导力的支撑。由于信息的不对称，上司总是比下属掌握更多的内外部资讯，这些资讯，包括来自更宏观的市场、来自企业高层、来自公司内其他支持部门;由于职位的影响力，上司也比下属更能发现和解决，实际执行中较大的隐性障碍，有些困难在下属看来，甚至是不可逾越的;由于事实上的上下级关系，上司和下属之间在公司内部已经形成事实上的传、帮、带关系，而这种关系，是其他部门的人，包括间接上司，都不愿意或者很难介入的，所以作为上司，指导力又成了一种指导职责，换句话说：你不指导，谁来指导?! 富有 指导力的管理者，是那种不仅会指点山河，还能够画行军地图的人。只会呆在指挥部里，听取最后战报的上司，执行后的结果不会遂他所愿，最后他听到的，也常常都是——坏消息，更可怜的是，往往又都到了木已成舟的时候。 　　指导力就是管理者的执行力管理学著作中把管理者的职能概括为八个字：计划、组织、领导和控制。仔细分解一下它们(见下图)，我们知道，管理者职能的实现从来都不是孤立在一个经理办公室里实现的：计划的确立需要上下互动、措施的执行需要上下统一、目标的实现需要上下其手;组织 的建立，需要在集权的同时注重授权、授权之后又需要上对下的指导和下对上的反馈;领导再也不是一个名词，相反它是动词，领导成为一个行为过程，通过指导与沟通，领导的权威性才不会只是建立在一个比下属大的名头上; 控制不仅是制定事前的规章，也不仅是发布事后的决定，控制的过程其实是影响力施加的过程，是指导与纠正下属方法、态度的过程，它又贯穿在执行的始终。 　　现在，我们会发现，当管理者要真正实现自己的计划、组织、领导和控制职能时，指导已经成为最有效的方法之一，而不仅是训导，不仅是命令，不仅是简单的授权、更不仅是无目的的俯视.从这点上说，管理者指导意识的有无、指导能力的高低，将决定着最终的管理绩效，说白了，指导力已经成为管理者自己的执行力! 　　指导力比执行力更重要象前面那位全国销售经理一样，我们周围，有许多因为下属执行力缺乏而深受困扰的上司，坐在办公室里把来自下面的报告撕成两半之后，我们是否想过：团队的执行力，其实很大程度上源于管理者自己的执行力;当我们总是抱怨这个桶上的一块有毛病的板时，又是否会想到：也许要换的不仅仅是这一块版，还有造成这块板毛病的另一块板，也许，就是你自己这块板。 　　公司官僚体系的壮大，已经使很多管理类职位形成绩效考核的真空，对待那些喜欢一味向下属叫嚣执行力太差的人，我们可以学学杰克?韦尔奇的办法。 　　这位杰出而强悍的CEO说：我们不能容忍自命不凡的家伙。如果你看到有几个自命不凡的家伙坐在办公室里面表现出经理的样子，请把他们赶出去!我们是一家不拘形式公司，不管谁肩扛着几道杠几朵花，每人都要……. 　　是的，所有层级的执行者都需要有指导力的上司，高超的贯穿于执行全过程的指导力，是你的团队获得持续业绩的保证，它比来自个体的执行力更有效，更重要。也只有这样的组合，才能汇聚不