09十项管理技能训练授权.ppt

管理技能之九：授 权 授权是什么 通过别人来完成工作目标 只是授予权力 适当的权限 授予决策权 授权不是什么？ 授权不是参与 授权不是弃权 授权不是代理职务 授权不是授责 授权不是简单分工 授权不是寻找代理 为什么不授权 组织的障碍 上司的障碍 下属的障碍 授权的四种类型 必须授权的工作 应该授权的工作 可以授权的工作 不应授权的工作 必须授权的工作特征 特征一：授权风险低 特征二：经常重复 特征三：下属做得更好 特征四：下属能够做好 应该授权的工作特征 特征一：下属已具备能力 特征二：有挑战性，但风险不大 特征三：有风险，但可控 可以授权的工作特征 特征一：一般由中层经理自己做 特征二：有较大风险 特征三：能锻练下属 不应授权的工作特征 特征一：需要身份 特征二：设定标准 特征三：重大决策 特征四：人员甄选、考核、奖惩 特征五：签字权 授权的五个原则 原则一：权责对等 原则二：适度授权 原则三：个性化授权 原则四：循序渐进 原则五：建立“约定” 原则一：权责对等 承担多大的职责，就要授予履行职责所必须的权力 授予多大的权力，就必须履行对等的职责? 原则一：权责对等 问题一：责大权小 问题二：责小权大 问题三：关于“授权不授责” 问题二：责小权大 例：公司授予质量工程师质量否决权，质量工程师有权对不合格勒令停工、返工。但由于只规定了质量有问题时质量工程师所负的连带责任，没有规定质量工程师不当的错误的判断所负的责任。因此，造成质量工程一怀疑哪里的质量可能有问题，就令其停工。结果，造成许多不必要的停工损失。实际上，质量工程师在怀疑的情况下就停工，显然是在滥用权力。 问题二：责小权大 公司老总让行政部邢经理处理公司旧办公设备。当老总出差回来时，旧办公设备已经全部卖掉了，财务部门也不知道。实际上，处理旧办公设备时邢经理没有定价权，必须取得财务部门折旧审核后才可以卖掉。显然，邢经理有越权行为。 问题二：责小权大 由于公司今年招聘的工作量很大，招聘主管一个人忙不过来，于是人力资源部任经理将一部分招聘工作交给原来负责考核的小孙负责。由于没有及时授权（任经理考虑到这些工作原来是招聘主管的“地盘”），结果招聘主管实际责任减少了，权力没有减少。 问题二：责小权大 临时授权 临时性授权容易出现权大责小的问题 代理职务 代理职务不是授权 问题三：授权不授责 授权不授责与权责对等并不矛盾 “出了事我负责”。只能在某些情况下用 原则二：适度授权 原则三：个性化授权 根据不同任职人的能力、意愿和工作目标，分别以不同的方式和不同程度的授权 原则四：循序渐进 应该具备的能力与实际具备的能力之间总有差异 第一种倾向： “这是你应该做的，或是你应该能做的。把你招聘进来，你任这个职位，拿着这份工资，你就应该能做。不能做或做不好是你自己的事，反正你‘当一天和尚要撞一天钟’，拿这份薪水就要干这份活，干不了或干不好可不行” 第二种倾向： “既然你能力不行，工作又紧迫，又不能出事，即就按照我说的去做，等你什么时候能力具备，再授权吧” 原则四：循序渐进 阶段一：低能力、高意愿 指挥式、批准式 阶段二：部分能力、低意原 批准式、把关式 阶段三：较高能力、变动意愿 把关式、追踪式 阶段四：高能力、高意愿 追踪式、委托式 建立“约定” 沟通期望 平等对话 约定条款 “硬约束” * 滥用权力 越 权 分责不分权 指挥式 批准式 把关式 追踪式 委托式 授权的五个级别 《职位说明书》中要求的任职资格 现任职人的实际情况 学历要求 学历 大学本科以上学历 毕业于北京师范大学历史系 工作经验 工作经验 外资企业或大型股份制企业３年以上人力资源管理工作经难，其中１年以上专职招聘工作经验 培训要求 培训经历 毕业后分到部委下属的国有企业人事处工作了３年，有招聘大专院校毕业生的经验 接受过人力资源管理，劳动合同法规、面方技术、人事测量技术等方面的技能培训 接受过劳动合同法规培训，没