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平衡记分卡－客户类指标 在平衡记分卡的客户方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的细分市场，以及细分市场客户最关注的核心，并为短期和长期的财务指标实现作出支撑。 设定客户类指标即从客户角度来看：客户对公司的要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。因为要满足股东和投资者，使其获得满意的投资回报，企业就必须关注自己产品和服务的市场表现，满足客户的需要，因此要从客户的角度为公司设立考核指标。 指标举例： 市场占有率 客户满意度（内部客户满意程度/外部客户满意程度） 品牌知名度 品牌美誉度 企业形象综合指数 …… 平衡记分卡－内部营运类指标 平衡记分卡对内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，通过现实与公司战略目标及与竞争对手的差距，确定需要改进的核心过程，而不是寻求对现有所有流程的控制和管理。 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：公司必须从哪些方面进行控制和提高？ 其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，制定相应的指标，督促这些方面越做越好，从而保证客户类指标和财务类指标的实现 指标举例： 销售面积 销售进度 工程进度 安全事故发生率 异地项目进度监控 设计变更次数 设计错误造成的损失占营收的比例 招聘计划完成率 公共关系协调效果 …… 平衡记分卡－学习与发展类指标 这方面确认创造长期的成长和改善就必须建设的基础设施。 平衡记分卡前三个方面的目标一般会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距，为了弥补这些差距，企业必须投资以使员工获得新的技能，加强信息技术及系统，并理顺组织的程序和日常工作。 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？其主要用来评估员工管理、员工激励和职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。 其设立的意义在于：企业在追求短期的效益的同时，是否为公司的长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化？是否培养和维持了组织中的人员竞争力、后续发展所需的研发能力和组织适应能力？ 指标举例： 员工满意度 培训计划完成率 人均培训时数 每个人培训参加率 员工建议被采纳率 员工流失率 …… 原因：竞争核心的转移 价值创造核心正在从管理有形资产向培养和运用组织无形资产（能力）的转移： 发展与维系客户的忠诚度； 开发新型产品满足特定客户群的需求； 高质高效的内部经营过程； 员工技能和员工激励； 无形资产已成为竞争优势的主要来源，因此在关注财务结果的同时，需要新的工具以描述和计量无形资产及其价值创造过程，关注保持公司长久竞争力的内部能力和过程的培养。 原因：财务指标是经营的滞后指标 公司战略管理的重点应是影响那些可以预先施加管理的指标 例如：员工不可能真正管理长期的销售额，员工所能管理的只能是能够引起销售额的可控的过程，如新产品开发、营销、销售队伍培训等。 财务指标是公司一段时间的经营结果（滞后指标），取决于内部的经营过程（先行指标）；滞后指标不能进行管理，绩效管理作为管理工具，应管理那些员工可以提前施加管理的指标和业绩驱动因素。 原因：对客户的忽视 考核要关注长期客户关系的维护 这家的产品我支付的价格过高，这次没办法，下一次，不再购买他家的产品了。 仅关注财务绩效的另一个结果就是未能对使用公司产品的客户的关注，可能结果就是某些决策能够给公司财务上带来益处，但却伤害了与客户的长期关系，致使客户最终减少甚至不再购买公司的产品。 平衡记分卡的特点 平衡记分卡具备“平衡”的特点即： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部：客户和股东 内部：流程和员工 所要求的成果和产生动因之间的平衡 成果：利润、市场占有率 动因：新产品研发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量：利润、员工流动率 定性：人力资源体系建设、制度建设 短期目标和长期目标之间的平衡 短期：利润 长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数 平衡记分卡的特点 外部衡量和内部衡量之间的平衡 平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客； 同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既看结果同时还注意实现结果的企业内部过程，结果与过程并重； 平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展动力的一个必要渠道。 平衡记分卡的特点 成果和执行动因之间的平衡 企业应清楚其所追求的经营成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原因——即动因（Drivers，如新产品开发投资、内部运营、员工训练等）。只有正确地找到这些动因，并实施有效的管理和考核，企业才可能有效地获得所要的成果。 平衡计分卡正是按照因