策略具体行动化系统平衡计分卡之探讨与应用-精选课件(公开).ppt

2003/8/23 策略具体行动化系统：平衡计分卡之探讨与应用 林 宛 莹 2003年8月23日 策略具体行动化系统 愿景及策略品质固然重要，更重要的是企业是否有能力将策略成功的落实到日常执行的层面 （少于十分之一的策略被成功执行过） Fortune(1999)封面故事『顶尖执行长为何惨遭滑铁卢』强调，约七成的案例问题出在执行的失败，而非策略本身的拙劣 创造竞争优势的策略是成功的第一步，执行策略的能力才是成败关键 决胜关键：策略执行能力 执行既定的策略为何会如此困难？ 1. 有形资产占市场价值之比重 1982 (62%)、1992 (38%)、2000 (10~15%) 2. 企业创造价值的方式 管理有形资产 管理无形资产 顾客关系管理、创新的产品和服务、高效率高品 质作业流程、资讯技术、高素质员工为价值创造之基础 3. 企业运用策略于创造顾客价值、开发创新产品和改善业务流程等，过程及效益绝非使用传统损益表可以描述或掌握 ? 需要一套可以描述企业策略的语言，以及衡量企业策略执行成果和学习回馈的管理机制做为工具，用以沟通策略、推动策略流程、衡量执行 策略具体行动化系统： 平衡计分卡提供一基本架构，使企业能从四个构面来衡量创造价值的成效：财务构面：显示策略如何使企业成长、提高获利、控制风险而创造股东报酬的价值顾客构面：显示从顾客的角度看，企业如何为顾客创造价值，并与其他竞争者有所差异内部流程构面：依据策略的优先顺序决定关键性的业务运作流程，使期能达成顾客和股东的满意学习与成长构面：显示如何创造使组织不断创新和成长的环境与气候? 量度呈現了一個平衡的策略觀點，除了傳統的財務量度之外，也包括了顧客、內部流程、學習與成長的量度。 「平衡計分卡」以平衡為訴求，尋求財務與非財務的衡量之間、短期與長期的目標之間、落後與領先的指標之間、及外部和內部的績效之間的平衡狀態。 領先的績效驅動因素與落後的成果量度的平衡 如果計分卡只包含落後指標，將無法滿足希望早日獲致成功進程的願望，也無法凝聚整個組織的注意力在未來成功的驅動因素上， 換句話說，它無法指引員工應該如何進行日常工作，才能實現未來的成果。 對一個簡單問題的共識：「如何才能知道公司已經達到目標？」 這個問題的答案在「核心成果」的衡量 核心成果量度也叫做「策略成果量度」，因為它們描述了管理階層希望新策略能夠獲致的成果。 財務構面 不論成長、維持或豐收階段的企業策略，都受到三個財務主題的驅使： 營收成長和組合 成本下降，生產力提高 資產利用與投資策略 顧客構面的核心量度 適用於所有類型組織的顧客成果核心衡量標準包括下列的量度： 市場佔有率 顧客延續率 顧客爭取率 顧客滿意度 顧客獲利率 若欲瞭解顧客滿意度、爭取率、延續率、市場和客戶佔有率這四個核心量度的驅動力量，就必須瞭解價值主張。 顧客價值主張 顧客價值主張代表企業透過產品和服務而提供的屬性，目的是創造目標區隔中的顧客忠誠和滿意度。 所有產業的價值主張都有一套共通的屬性。這些屬性可以歸納成三大類： 產品和服務的屬性 顧客關係 形象和商譽 FINCO IT的願景及策略性議題 一 般 製 造 業 管理『策略執行』的新管理系統 包括3個重要內涵： 策略(strategy) 聚焦(focus) 組織(organization) 透過『平衡計分卡』創造了以策略為核心的組織(strategy-focused organization, SFO)，建立組織運作績效的成功典範。 SFO 策略(strategy)：讓策略成為核心議題。 BSC使企業突破以往溝通和描述策略的障礙，使組織能用一種與執行面接軌的語言來溝通和討論策略。 聚焦(focus)：形成聚焦和整合作用。 藉由BSC作為策略的導航員，企業得以整合一切資源和活動朝向策略的執行與實現。 組織(organization)：動員所有的員工以創新的方式來執行策略。 BSC提供策略執行的邏輯和架構，建立組織內各單位間新的策略連結關係，使得各事業單位、功能性單位，乃至每一員工得以作最有效、最緊密的整合運作而落實策略的執行。 核心組織的誕生 新型的策略核心組織並無放諸四海皆準之標準化程序，但SFO組織確有一致的共通性，將『策略』置於變革和管理流程的核心： 明確的界定策略，持續而一致的溝通策略，使策略與變革的核心驅動力相連結，並以策略整合企業各單位及每一員工的日常工作和貢獻，從而建立績效導向的企業文化。 Kaplan Norton 發展一套說明策略的標準架構，稱之為『策略地圖』(strategy map) 策略描述差異化的顧客價值主張 貨源與配銷策略主題 案例發