绩效管理的流程设计及绩效面谈.pptVIP

绩效考核过程中评估错误(续) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 对比错误 居中倾向 绩效考核过程中评估错误（续） 过宽或过严倾向 五、绩效面谈 绩效面谈的目的 面谈前的准备 面谈 中应注意的问题 面谈的技巧 绩效面谈中的误区 1.绩效面谈的目的 对考核的结果形成一致的看法； 既承认员工的优点，又指出存在的不足 对下一阶段工作的期望达成一致的协议； 讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。 主管人员的准备 选择适宜的时间 准备适宜的场地 准备面谈的材料 充分的心理准备 员工准备 准备自己绩效的资料或证据；准备好个人的发展计划 准备好向主管提出的问题 将自己的工作安排好 2.面谈前的准备 3.面谈 中应注意的问题 建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛； 清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己； 鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法； 注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突； 集中绩效本身而回避性格问题； 集中未来而不是追究既往； 优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望； 以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情与壮志等。 4.面谈的技巧 几种典型面谈方式的处理 学会倾听 表达的技巧 几种典型面谈方式的处理 优秀的下级 与前几次比没有显著进步的下级 绩效差的下级 年龄大工龄长的下级 过分雄心勃勃的下级 沉默内向的下级 发火的下级 学会倾听 使用目光接触 展现赞许的点头和表情 避免分心的举动或手势 提问 复述 避免中间打断说话者 不要多说 使听者与说者的角色顺利转换 表达的技巧 提一些开放性的问题 做出适当的反应 恰当地提问 5.绩效面谈中的误区 晕轮效应 近因效应 期望效应 投射。 晕轮效应 通过获得知觉对象某一行为特征的突出印象，将其扩大成为整体行为特征的认知活动。 以点代面 近因效应 是在交往过程中最近一次接触给人留下的印象对社会知觉者的影响作用。 第九章绩效管理的流程设计、绩效面谈与绩效指导以及改进 本章主要内容 绩效管理的基本流程 绩效计划的定义 持续的绩效沟通 绩效考核 绩效面谈 绩效考核结果的运用 绩效改进 一、绩效管理的基本流程 绩效计划的制定 绩效实施过程的管理 绩效考核 绩效反馈 绩效考核结果的分析与应用 组织目标分解 绩效计划： 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始 绩效评估： 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间 绩效反馈面谈： 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时 绩效管理循环 评估结果适用： 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训 绩效改进 和导入 绩效管理工作流程图 二、绩效计划的定义 绩效计划是在绩效管理期间开始的时候由分管主任和员工共同制定的绩效契约，是对在本绩效管理期间结束时员工所要达到的期望结果的公识，这些期望的结果是用绩效指标的方式来体现。 绩效计划是一个双向沟通的过程 管理人员向被管理者解释和说明的是： 组织整体的目标是什么？ 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？ 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？ 对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成工作的期限？ 被管理这应该向管理者表达的是： 自己对工作目标和如何完成的认识 自己所存在的对工作的疑惑和不解之处 自己对工作的计划和打算 在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源 参与和承诺是制定绩效计划的前提 人们坚持态度的程度和改变态度的可能性主 要取决于两个因素 是否参与态度的形成过程。 是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺 三、持续的绩效沟通 持续的绩效沟通的意义 持续的绩效沟通的方式 1.持续的绩效沟通的意义 对于主管 通过沟通帮助下属提升能力， 及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。 及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。 有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。 对于员工 及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。 以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。 2.持续的绩效沟通的方式 书面报告 定期面谈 管理者参与的小组会议或团队