创建企业管理流水线文件.ppt

创建“管理流水线”的原则之二 实施计算机信息系统支撑流程运行（装配流水线）：从职能管理到流程管理 四、汉普“管理流水线”的提出 创建“管理流水线”的原则之三 建立《管理白皮书》作为业务指南（ISO） 四、汉普“管理流水线”的提出 “管理流水线”运行指南 《管理白皮书》 人机合一的业务处理流程优化设计 客观设置流程中的岗位 清晰描述各岗位的职责 完善保证职责有效完成的制度体系 建立考评岗位工作情况的定量指标体系 四、汉普“管理流水线”的提出 创建“管理流水线”的原则之四 通过《企业管理绩效监控系统》监控企业运行，扩展管理能力，解决集中与分散间的矛盾 高层管理团队 企业管理绩效监控系统 四、汉普“管理流水线”的提出 按事实管理 按目标管理 按例外管理 绩效监控系统的管理思想 四、汉普“管理流水线”的提出 绩效监控系统的作用 是企业运行状态的一个观测系统 是实际运行轨道与目标轨道差异的预警 管理者根据偏差反馈调整管理策略 四、汉普“管理流水线”的提出 通过“个人主页”推向管理层桌面 个人和企业的目标 关键指标的趋势 差异预警与分析 溯源业务发生细节 管理流水线与企业组织 虚拟管理层 岗 位 流程 经理 岗 位 岗 位 流程 经理 岗 位 岗 位 流程 经理 岗 位 四、汉普“管理流水线”的提出 企业战略层 管理与业务处理融为一体 创建“管理流水线”的原则之五 贯彻“以人为本”的管理思想 基于绩效评价的员工正常晋升体制 提供员工“自我实现”的发展空间 岗位激励体系、知识共享与创新激励机制 分届管理与高层管理的良性退出机制 四、汉普“管理流水线”的提出 基于“管理流水线”的企业管理 高层管理者不再忙碌 中层领导担负起流程经理的角色， 组织运转不仅流程畅通，而且达到了 “没有管理的管理”境界 “管理白皮书”成为所有员工业务指南 四、汉普“管理流水线”的提出 管理流水线—— 三个基本要素 业务框架 三个基本要素 业务流程 人员岗位分工 IT技术 分析、建立 和优化三者 之间的对应 关系，是企 业管理的基 础。 四、汉普“管理流水线”的提出 内容索引 科层制管理的产生 对科层制管理的挑战 重组革命及其启示 汉普“管理流水线”的提出 创建“管理流水线”的思路 走向未来的汉普管理架构与公司文化 三项主要工作 业务流程重组 信息系统实施应用 绩效监控系统实施应用 五、创建“管理流水线”的思路 三项主要工作 业务流程重组 信息系统实施应用 绩效监控系统实施应用 五、创建“管理流水线”的思路 业务流程优化设计要点 分清“经营、管理、决策”三个层次 经营层一定要体现“流水线”的效率；业务管理与业务处理融为一体（流程） 管理层：如财务、人力资源、信息、行业等要贯穿“流水线”全程（流程与活动） 决策层：战略发展、投资、计划、监控等主要以活动为主体 五、创建“管理流水线”的思路 五、创建“管理流水线”的思路 财 务 核 算 与 管 理 人 力 资 源 管 理 计 算 机 信 息 系 统 产 品 工 程 化 开 发 采购 原材料 生产 质管 产成品 市场 销售 服务 企 业 战 略、规 划 与 计 划 / 产品创新 差 额 供应 仓库 车间 检测 仓库 分销 服务 客户 商 体系 体系 五、创建“管理流水线”的思路 财 务 核 算 与 管 理 人 力 资 源 管 理 计 算 机 信 息 管 理 质 量 管 理 企 业 战 略、规 划 与 计 划 / 产品创新 / 市场 定单 工程化 采购 仓库 调度 车间 仓库 配送 分销 服务 五、创建“管理流水线”的思路 管理（效率性/费用控制） 决策（方向性/资源配置） 经营（增值性/收入增长/成本控制） 业务流程重组的三个层次 基于运营指标的管理诊断 业务流程优化/岗位/岗位绩效评价/激励体系设计/组织机构/管理模式 KPI指标体系定制/业务处理监控指标/ 关键报表体系设计 五、创建“管理流水线”的思路 三项主要工作 业务流程重组 信息系统实施应用 绩效监控系统实施应用 五、创建“管理流水线”的思路 重组准备 流程识别 流程优化 重构组织 需求分析 功能匹配 系统实施 绩效监控 管理转变 五、创建“管理流水线”的思路 以管理改善为最终目标的信息系统实施 重组准备 流程识别 流程设计 人机流程 匹配方案 重构组织 系统功能 管理白皮书 系统实施准备 系统上线 辅助运行 绩效监控体系 五、创建“管理流水线”的思路 五、创建“管理流水线”的思路 信息系统实施对管理起到改善作用的标志： 内部纸张单据被彻底清除！ 三项主要工作