决策教案课件.ppt

第四章 决策;第一节 决策概述 第二节 决策的过程与影响因素 第三节 决策的基本方法 ;决策理论的演进;2、行为决策理论;决策管理学派创始人——西蒙;西蒙与决策学派;;（1）有限理性：决策者的理性限制包括知识有限、预见能力有限和设计能力有限。 理性限制的克服：决策权力下放、组织民主决策、 ;通用公司的“全员决策”管理制度;（2）以满意标准代替古典的最优化标准： 人是有限理性的，介于完全理性与非理性之间，原因是：不确定的复杂的决策环境的影响；知觉上偏差的影响；决策时间及可利用资源的限制等。 （3）风险型决策中，受经济利益的影响，决策者厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能会带来可观的收益。 （4）重视决策者的作用 以身作则；全局观念；权威不是强迫命令；依赖和培养下级主动承担责任。 ;3. 当代决策理论;;一、决策的概念;贯穿管理始终的红线：决策; 2. 决策的5要素： ;二、决策的重要性; ;1991年，史玉柱成立巨人公司。 1995年，史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位 1994年年初，巨人大厦动工，计划3年完工。同年史玉柱当选中国十大改革风云人物。 1997年年初，巨人大厦未按期完工，只建至地面三层的巨人大厦停工巨人集团已名存实亡，但一直未申请破产。 2000年，史玉柱再度创业，开展“脑白金”业务 2009年3月12日，福布斯全球富豪排行榜，史玉柱以15亿美元居468位，在大陆位居14位 2013年4月9日，巨人网络宣布史玉柱因个人原因辞去CEO一职 ; ; ; ; ;三、决策的类型 ;战略：指直接关系到组织的生存和发展，涉及组织全局的长远性的、方向性的决策。风险大。一般需要长时间才可看出决策结果，所需解决问题复杂，环境变动较大，并不过分依赖数学模式和技术，定性定量并重，对决策者的洞察力和判断力要求高。 战术：又称管理决策。是组织内部范围贯彻执行的决策，属于战略决策过程的具体决策。不直接决定组织命运，但会影响组织目标的实现和工作销量的高低。 业务：又称执行性决策。是日常工作中为了提高生产效率，工作效率所做的决策。涉及范围小，只对局部产生影响。;（二）从决策的起点来看;（三）按照决策的重复性划分;程序化决策和非程序化决策的比较 ;;;群体决策的优点;群体决策的缺点;群体决策的特殊行为;羊群效应;群体决策的改进;案例:“挑战者”号事件;在早期的飞行实验中，一些工程师开始注意到腐蚀的影响。但是他们并没有从宇航局和萨科尔公司那里得到任何支持。甚至在为解决密封圈的腐蚀问题会议上，宇航局高级官员科尔斯特将它定为一次毫无意义的会议。正是由于领导的有限见识和经历，他们在估计事件发生的概率、探寻行为产生的原因以及估量情况的风险大小时最容易发生错误，导致了他们在决策中所用的指导他们做出判断的策略过于简化。对决策中的认知偏见是问题之一。 　　20世纪80年代早期，人们对宇航局的做法是否有道理存在很多争议。宇航局当局在为制造宇航飞机选择制造商时过于草率。其次，在后来出台的《空间站宇航员安全选择研究》中我们看到了问题的来源：消除和控制威胁而不是采取挽救措施的趋势得到发展。如此决策是领导者的严重失误。 ;对于这次决策存在另外的一个问题就是：决策的不确定性。人们总是倾向在获取好处是避免冒风险，在回避损失时则较甘于冒险。在挑战者号发射的前6个月的时间，萨科尔公司和宇航局曾对航天飞机重新改造做了一次预算，然而其飞行实验仍在继续进行。面对风险指数的增加每个人却还在冒险进行着。工程师们提出的相关建议也没有明确的指向。对于这些消极因素的出现，他们采取了忽视的态度，进一步将问题扩大化了。 　　又由于曾经的成功先例与经验主义的错误引导，人们在本性上产生了骄傲的情绪带来了更大的潜在危险。在作出发射挑战者号决策时，宇航局安全办工作人员甚至没有一个人参加，做出这样失败的决策的确也在所难免。从以上我们可以看出，正是由于决策的失误导致了悲剧的酿成。任何一项问题的决策都不是轻易而举的，一项工程的好坏、一个项目的完成都离不开正确的决策。虽然影响决策的因素有很多：群体规模、成员对群体的依赖、信息的沟通以及领导的要求和压力等等。甚至社会从众心理、权威主宰等消极影响都制约着决策的做出。但是，要进行理性的、有效的群体决策也不是不可能的。; 　　1.对情况的分析：对于关键因素、制约条件要重点关注。就如密封圈的腐蚀问题，如果得到一点点的关注都会改变事件的发展。要防范于未然就不能忽视任何细节。 　　2.制定明确的目标：使各成员了解标准，目标明确。在挑战者号发射实验中，到底是要重视宇航员的安全问题，还是资金损耗问题？明确目标是在问题产生时的行动导向，根据之前做出的目标尽可能的纠正误差、可以避免一错再错。 　　3.搜寻备选方案：情况全面，知情者参与，