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休闲服装公司营销战略研究—— ZARA公司为例 ZARA 是西班牙 Inditex 集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌， 也是专营 ZARA 品牌服装的连锁零售品牌。 Inditex 是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商， 2005 年其全球的销售额 67.41 亿欧元，销售数达 4.29 亿件，纯利润 8.03 亿欧元。 截至 2006 年 6 月它在全球 64 个国家和地区开设了 2899 家专卖店， 旗下共有 8 个服 装零售品牌，包括 ZARA 、Pull and Bear 、Kiddy ’s Class 、Massimo Dutti 、Bershka 、 Stradivarius 、 Oysho 、ZARA Home ，ZARA 是其中最有名的品牌。 ZARA 创于 1975 年，目前在全球 62 个国家拥有 917 家专卖店（自营专卖店占 90 ％，其余为合资和特 许专卖店） 。尽管 ZARA 品牌的专卖店只占 Inditex 公司所有分店数的三分之一， 但是 其销售额却占总销售额的 70 ％左右。 一、产业环境战略分析 （一）现有竞争强度分析： 在航空运输全球化的背景下， 航空业规模经济和范围经济的特征越来越明显， 不少国家的 航空业出现集团化趋势。在欧洲， 2003 年法国航空公司和荷兰皇家航空公司合并成立了法 / 荷航空集团， 2005 年德国汉莎航空集团并购了新瑞士航空公司。在北美，美国联合航空公 司与三角航空公司已就合并开始洽谈， 合众国航空公司向达美航空公司发起了收购攻势， 美 国 6 家航空公司有可能整合为 3 家。在亚太， 2006 年国泰航空公司整合港龙航空公司，日 本航空公司整合日本佳速航空公司。 同时， 国际航空运输市场竞争中， 国际航空联盟的作用 正在增强。 机遇与挑战并存，中国的航空公司要融入国际化市场， 应对国际竞争， 必须细分 市场，有序竞争，做强做大。当下，国内乃至国际航空市场发展迅猛，激烈的行业竞争已经 没有给中国的航空公司留下更多的空间， 因此选择一条最适合中国航空业的发展道路已经迫 在眉睫。在国内市场上，国航，东航， ZARA 作为这个市场上的三大巨头，如何将自己做强 做大，真是一个难题。 （二）潜在进入者的分析： ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本款式的 20 服装在亚洲等低成本地区生产。 ZARA 自己设立了 20 个高度自动化的染色、剪裁中心，而把 人力密集型的工作外包给周边 500 家小工厂甚至家庭作坊，而把这 20 个染色、裁剪中心与 周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆 200 英里的生产基地，集中了 20 家布料剪裁和印染中心， 500 家代工的终端厂。 ZARA把这 200 英里的地下都挖空， 架设地下 传送带网络。 每天根据新订单， 把最时兴的布料准时送达终端厂， 保证了总体上的前导时间 要求。建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿 ZARA，可是 却没有这样巨额投资的生产基地。 成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达， 而对于美国 和日本市场， ZARA甚至