咨询师战略建模及战略规划培训课件.pptVIP

谢谢观赏！ 【最新卓越管理方案 您可自由编辑】 * * * * 组织战略 人才战略 业务战略 组织战略 使命远景目标 以多元化控股公司为最终模式 以项目运作为重心 以团队协作为基本保证 法人治理结构需完善 * 企业的组织战略需要进行调整： 以多元化控股公司为最终模式 以项目运作为重心 团队协作是基本保证 法人治理结构需完善 业务战略: 业务构成多元化 立足于浙江省，进行跨省甚至跨国的业务发展 公路行业中的发展方式从营造型转向收购型 有目的地培育公路经营的核心能力 公司研究: 单一业务公司的组织结构 以营运为中心 明显的事业单位痕迹 法人治理结构不完善 企业的组织战略需要调整 * 完善法人治理结构是企业长期健康发展的制度保障 董事会的人员结构按联交所和证监会要求调整，尽量避免同总经理办公会的人员重叠； 董事会可增加专家董事席位以引进外部意见； 设立由董事会和公司高层经理组成的战略委员会加强战略计划； 按联交所要求设立由独立非执行董事组成的审核委员会，对公司进行财务监督； 调整监事会的人员组成，确保监事会发挥作用。 股东大会 董事会 监事会 战略委员会 董事会秘书室 总裁 审核委员会 * 按照业务性质划分的事业部直接管理其下属子公司的运作，事业部经理由总裁直接任命 新业务开发部寻找符合公司战略的投资机会，并组建和领导项目小组达成交易，而项目小组负责人是新企业总经理的重要人选之一 精简的后台负责评价、支持、监控前台和中台的工作 审计部行使内部审计职责，财务部担任会计、财务管理的责任，资金部负责公司的融资、短期投资 研究发展部的主要责任包括进行行业研究和拟定公司发展大纲 子公司执行具体的业务 总裁 执行副总 财务总监 行政总监 财务部 人力资源部 法律部 行政部 新业务开发部 公路事业部 港口事业部 XX 事业部 ... 子公司 子公司 子公司 研究发展部 投资总监 资金部 ... ... ... 审计部 2010年公司组织结构应形成多元化控股公司模式 * 公路业务集团的管理结构 全资公路子公司 全资公路 子公司 。。。 。。。 收费/监控子公司 养护子公司 服务区管理子公司 外包 外包 管理处 。。。 。。。 非企业公路 管理处是收费/监控公司的下属机构； 各 公司之间按市场原则来订立商业合同，可以不向集团内的子公司外包业务，但在同等条件下集团内的公司享有优先权； 各公司独立发展业务，但是要 - 达到集团的收益要求 - 符合集团的战略规划 集团将根据价值最大化的原则买入、保留/发展或出售下属子公司。 管理处 企业公路业务集团 合资公路子公司 * 成功的控股公司的核心是以项目为重心的高效运作 法律部、财务部、综合部和人力资源部等 部门将作为后台支持，对各子公司的运作进行监督、评估和咨询，并在选择新项目阶段提供论证意见； 以各业务开发经理为首的项目小组负责项目管理直至完成购并交易，并跟踪购并或参与购并后的管理整合； 各子公司作为投资项目，在公司总部的支持与监管下，有效而规范地运作，实现公司整体投资收益最大化的目标 子公司 子公司 子公司 子公司 法律部 财务部 人力资源部 综合部 项目 * 团队协作是以项目为重心的组织结构高效运作的基本保证 一个典型的项目小组 业务开发经理 工程专家 行业专家 营运专家 法律专家 金融/财务专家 项目 通过技能组合扩展项目价值链 跨区域跨行业跨文化的协作 企业 跨部门甚至跨公司的团队运作 * 为实现2010内的组织战略目标，组织结构调整需要分成三步进行 2010年 2005年 2002年 组织战略的时间展开 建立业务开发系统的雏形 完善后台功能设置 成立公路事业部 完善业务开发系统功能 出现非公路业务子公司，并由新业务开发部直接负责 成立其他事业部 形成控股公司结构 * 为实现2002年的组织结构目标，现实的组织结构需要调整 财务总监 行政/信息总监 总裁 财务部 行政/信息部 人力资源部 工程总监 子公司 子公司 营运总监 执行副总 养护部 资金 部 养护公司 行业研究 项目开发 管理处 管理处 取消法律证券部，证券投资功能归入资金部，法律功能归入法律部 成立人力资源部 营运部的功能为客户研究和制订营销策略，并监控其执行 财务部担任会计、财务管理和审计的职能，资金部负责融资和投资 设立由执行副总直接领导的业务开发部 业务开发部同时承担公司战略规划的起草行业研究包括公路行业和其他行业的研究 养护中心独立为子公司 行政/信息总监要推动公司信息技术的规划、应用和管理，使之成为公司的战略性工具 业务开发部 营运部 设备部 监控中心 ... 法律部 ... * 总裁 执行副总 财务总监 行政总监 财务部 人力资源部 法律部 行政部 新业务开发部 公路事业部 子公司 子公司 研究发展部 投资总监 资金部