如何开启互联网时代人力资源管理的变革.doc

如何开启互联网时代人力资源管理的变革 互联网时代给人力资源管理带来了新的挑战，同时也给企业人力资源注入了新活力，带来了新思维。企业的人力资源 管理究竟会发生哪些变化？如何重构 管理新思维？如何设计互联网时代的人力资源 管理模式？据我自己这段时间对互联网企业的理解，我概括、提炼一下，认为互联网时代的人力资源 管理必须考虑十大变化： 第一、“客户”的重新定义—你身边的每一个人都是你的客户 一谈到客户，大部分人都会想到是购买产品或服务人或潜在的群体，很难和我们自己的员工关联到一起，在我公司我始终强调“你身边的每一个人除你自己之外都是你的客户”，其一他是实质意义上的潜在客户，其二只有每一个员工都把身边的人当成客户时才能更好的服务其他的部门，要向对待客户一样对待你身边的人，那么这种调整是互联网时代人力资源管理对企业管理组织的重大调整和突破，简单说企业HR要明白谁是客户，一购买产品或服务人或潜在的群体，二 企业所有一线部门是企业内部职能部门的客户。 互联网背景下员工跟客户之间的界限模糊了，员工与客户之间无边界，共同在为客户创造价值，为企业创造价值。如小米的粉丝军团就成为小米的产品技术创新与品牌传播的生力军。此外，人力资源 管理边界也延展了，人才价值创造边界与范围也扩展了，人力资源产品服务延伸到了客户。因此，互联网时代，员工与客户之间是价值创造、无边界的时代。第二、大数据——人力资源决策的导航系统 对于这个时代来讲，我们必须关注大数据，依据数据化来提升人力资源决策的科学性。一方面来讲，人与组织之间，人与人之间的互联互通，积聚了大数据，为人力资源的程序化决策提供了科学依据，程序化决策在未来完全可以依据数据来进行；另一方面，从经营层面上讲，这个叫非程序化决策，这种非程序化决策，更多是在体现企业高层的意志、高层的理念，背后更需要大量的数据来说话，更需要大数据分析进行选择性决策。我建议：1、企业要随时随地去收集工作现象，员工和员工的互通互联的数据；2、通过大数据分析去了解员工的价格数据与期望，从而制定基础策 略；3、通过大数据分析去寻求职位系统，分析最佳效率的关系提高人事决策的科学性；4、通过大数据分析劳动关系冲突的临界点，去减少绝对的矛盾和冲动，降低成本，减少对抗。 我觉得，未来人力资源要有人力资源的计量专家，有人甚至提出来要有数学家，因为现在的人力资源开始真正进入到量化人力资源阶段，叫数据化人力资源 管理阶段。过去说在中国企业搞人力资源软件的人，基本都属于亏本状态，投入大量的人力、物力去做软件，但没有产生价值，原因就是人是个性化的，而企业又全是非程序化的决策。未来数据化阶段，企业越来越多的人力资源决策，可以进入到程序化决策。这也为我们的人力资源的数据服务公司以及软件公司，提供了市场化的空间。但是要基于大数据，不是简单的进行人力资源数据的统计，软件公司要有一批真正有懂经营、懂业务的人，能够帮助企业去挖掘人力资源与客户资源的数据。未来不是以软件技术致胜，是你的内容致胜，分析方法致胜。软件公司绝对不能是一批纯粹搞技术的人，必须了解企业经营，必须了解企业业务，必须了解深刻的掌握人性，然后从数据之中去挖掘人类的情感需求，从小样本中去推算大趋势，为人事决策提供依据。大数据的应用，对人力资源服务提供了全新的发展，未来的人力资源服务公司谁拥有大数据，谁拥有大数据分析模型和解决方案，谁就拥有未来。第三、企业组织架构再造——颠覆传统管理（让听到炮火声的人做决策） 刚才已经讲过“去中心化”，强调源头自主经营，小人物也能大创造、大贡献。过去是串联系统，在互联网时代，是一个网状的并联的分布式生态体系，是一个网状与并联的分布式分散引擎系统，老板和CEO不再是组织的唯一核心，在某种意义上，他真正是以为客户为核心，不是以老板和CEO为核心。过去的组织体系的重心都在老板，都在CEO，未来是倒过来，CEO和老板不再是组织的单一的指挥命令中心，不是首席指挥官，每一个员工都需要高度自治，每一个员工都可以在自己的岗位发挥关键作用，在某种意义上以后老板就只是企业的精神的象征。海尔现在所倡导的“企业无边界、 管理无领导、供应链无尺度、员工自主经营”就是在强调这个。同时，组织的话语权在互联网时代是分散的，过去组织的话语权在上，是自上而下的单一的话语权，但在互联网时代谁最接近客户，谁最接近企业价值最终变现的环节，价值链环节，谁就绝对拥有话语权，谁就可能成为组织的核心。比如现在微软放弃员工分级制，认为任何层级的人将来都可以变成组织运行的中心，都可以变成组织的资源调配中心，这就是的去中心化，在华为倡导让听得见炮声的人做决策；小米科技提出的合伙人组织，扁平化管理，去 KPI驱动，强调员工自主责任驱动。海尔提出的人单合一、自主经