评估企业资源和竞争能力.ppt

公司资源的价值体现在公司与其赖以竞争的环境在需求、稀缺性和可获得性三方面交互作用的结果。 需求指能能够以顾客愿意支付的价格来满足顾客的需求。顾客的价格取决于顾客的偏好、替代品和相关或互补产品的供应等因素。 菲利普意识到普通万宝路香烟引起顾客对名牌香烟偏好的变化，1993年4月，他将万宝路香烟的价格削减了近25％。此举说明，该公司意识到消费者对其万宝路品牌这一资源需求正在发生变化。事实上，一项研究表明，在3年的时间内，所有世界领先香烟品牌的价值都在急剧下跌；万宝路下跌27%,达330亿美元，骆驼下跌了70％，达16亿美元。许多资源事实上不利于顾客需求的满足，明白这一点至关重要。 首先必须弄清楚公司的资源存量如何转化成特定形式的竞争优势。 一家公司用于广告和研究开发投入的年衰减率为0.3和0.1 偿付力比率：度量企业偿付到期短期债务的能力 杠杆比率：度量公司负债的程度 业务活动比率：度量公司如何有效地利用资源 盈利率：以销售收益和投资收益值度量公司的总体管理效率 增长比率:度量公司在经济和产业增长中保持经济地位的能力 农夫山泉：演绎差异化战略 品牌运营的差异化 选择切入点 有点甜 适度高价 运动盖 款到发货 （广告祈求使人联想到山间的泉水） （以与众不同的千岛湖水质作支撑） （形象刺激购买欲望，突出企业对产品严谨认真的态度） （在经销商中表明企业的自信，也使经销商对产品产生信心，并着力推广） 学生和运动员 课堂篇 差异化的途径 提供能够降低购买者使用公司产品的总成本的产品属性和用户特色 途径 1 提供那种能够提高购买者从产品中得到的性能 途径 2 提供那种能够从非经济或者无形性的角度提高购买者的满意度 途径 3 在能力的基础上展开竞争 途径 4 差异化战略的适用条件 可以有很多的途径创造公司的产品和竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值； 对产品的需求和使用多种多样 采用类似差别化途径的竞争对手很少 技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新地产品特色 差异化战略的陷阱 差异化的基础在购买者看来并不能够降低他们的成本或提高他们的利益 过渡差异化，从而使得产品的价格相对竞争对手来说太高，或者超出了购买者的需求 向购买者索要太高的价格附加 忽视向购买者暗示或宣传差异化的价值 没有理解或者确认出购买者认为有价值的东西是什么 最优成本提供者战略 为顾客所支付的价格提供更多的价值。 目 标 公司所追寻的最为强大的竞争策略是竭尽全力成为一家成本不断降低、同时产品质量愈来愈高的厂商，其目的是在于成为行业中绝对的最低成本生产商，同时成为总体产品最好的生产商。 集 中 战 略 注意力集中于整个市场的一个狭窄部分。 目 标 Which hat is unique? 集中战略的吸引力 目标小市场足够大，可以盈利 小市场具有很好的市场潜力 小市场不是主要竞争厂商成功的关键 采取重点集中战略的公司拥有有效服务目标－小市场的资源和能力 采取集中战略的公司凭借其建立起来的顾客商誉和公司服务来高防御行业中的挑战者 集中战略的适用条件 定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求 没有其他的竞争厂商在相同的目标市场上进行专业化经营 一家公司没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的细分市场 整个行业有很多小市场和细分市场 集中战略的风险 竞争对手可能会寻找可与集中厂商匹敌的有效途径来服务于目标小市场 小市场上购买者的偏好和需求可能会转向大众购买者所喜好的属性 细分市场非常有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润 新兴行业的结构环境特点 技术不确定性； 战略不确定性； 高初始成本但成本急剧下降； 萌芽企业和抛出； 先期购买者； 补贴。 限制行业发展的问题 缺乏获得原材料和零部件的能力； 缺乏基础； 缺乏产品或技术标准； 发觉过时的可能性； 顾客困惑； 不稳定的产品质量； 在金融界的形象和可信性； 有关政府的批准； 高成本。 早期或晚期市场 经营利益 对一个特殊购买者经营利益有多大 利益明显程度 购买者按新产品提供的范围发展需要的迫切程度 这种经营利益是否能够改善购买者的竞争地位 迫使购买者进行变化的压力强弱程度 购买者对价格或支出的敏感性如何 成本利益 对一个购买者成本利益的程度 利益的明显程度 从降低成本中是否可能获得持续的竞争利益 迫使变化的竞争压力程度 有希望购买顾客的经营战略的成本导向程度如何 早期或晚期市场 产生重要利益所要求的技术状态； 产品失败的代价 介绍或转换成本 支持服务 逐渐过时的代价 不对称的政府法规或劳动力障碍 变更的资源 对技术变更的感觉 对于决策者的个人风险 新兴行业的战略选择 在新兴的行业中取得竞争的胜利要求大胆的企业家精神、开拓精神和愿意承担风险，对购