第八章组织理论和组织结构.pptVIP

  组织结构设计的任务与成果  职务分析与设计 部门划分与层次设计 形成组织结构 组织结构图 职务说明书 组织结构设计的原则 目标至上，职能领先 因事设职，因职用人 有效幅度，权责对等 统一指挥，精简高效 执行与监督分离 会议室的窗户又脏了 一天，某公司总经理发现会议室的窗户很脏，好象很久没有打扫过，他便打电话将这件事告诉了行政后勤部的负责人，该负责人立即打电话告诉事务科长，事务科长又打电话给公务班长，公务班长便派了两名员工，很快就将会议室的窗户擦干净。过了一段时间，同样的情况再次出现。 四、组织结构的基本类型 集权型 直线型 职能型 直线职能型 分权型 事业部型 矩阵型 新型 集团控股型 网络型 附加型 任务小组 委员会 1. 直线制 不设职能部门的集权型垂直系统 机构简单，统一指挥，责权明确，反应灵活。 管理工作无专业化分工，简单粗放。 缺乏横向协调渠道 常见于初创的家族企业、民营企业。 2. 职能制  以职能部门化为特色的组织结构形式 获得职能部门内规模经济 职能部门有职有权，有积极性 违反统一指挥原则 各部门都不对生产经营的最终结果负责 实际中未能得到广泛应用 3. 直线职能制 同时设置纵向的直线指挥系统和横向的职能参谋系统 保证命令的统一 发挥职能人员的作用 职能部门横向联系差 职能部门与下级主管容易产生矛盾 应变性较差 适用于稳定环境中的中小型组织 4. 事业部制 在总公司领导下依业务范围、产品种类、经营地域等不同，分设若干事业部或分公司，各事业部自主经营、独立核算的分权制组织结形式。 适用于在多个领域或地域从事多元化经营的大型企业 竞争要求企业越大越好(船大抗风险) 市场要求企业灵活(船小好调头) 事业部制的基本特征 集中政策下的分散经营 决策中心——总公司 利润中心——事业部 成本中心——基层单位 事业部制的主要优点 把总公司从日常经营中解放出来 事业部有权有利有积极性 灵活地应付市场 保证总公司的稳定发展 便于培养高级管理人才 事业部制存在的问题 有效合作受限 重复配置增加管理费用 可能引发内耗 离心倾向与失控风险 对于事业部制存在的问题，你有何好的对策建议？ 采用事业部制的条件 符合划分条件 各事业部间应有关联性 总部能有效保持和控制事业部间的适度竞争。 总部能够利用内部市场和相关经济手段管理各事业部。 面临较为有利和稳定的外部环境 5. 矩阵制 将职能部门分工与项目经理负责相结合，形成具有双重指挥系统的矩阵组织。 项目之间实现人力资源的弹性共享 兼有职能部门化与产品部门化的优点 打破统一指挥原则 两个指挥系统的关系处理是其运用难点 适用于专业技能要求较高且工作任务有较明显的阶段性的组织 某广告公司的组织结构 某大型广告公司业务包括广告策划、制作和发行。考虑到一个电视广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能完成。该广告公司应选择何种组织结构才能最好地支撑公司开展业务？ 6. 集团控股型 一些大公司超越企业内部边界的范围，在非相关领域开展多元化经营，对各业务经营单位不进行直接管理和控制，只在资本参与的基础上进行持股控制和具有产权管理关系的结构形式。 对企业单位持有股权的大公司成为母公司 绝对控股：持股比例大于50% 相对控股：持股比例不足50%，但对企业经营决策发生实质性影响 一般参股：持股比例很低且对另一企业的生产经营没有实质性影响 集团控股型 子公司 母公司 关联公司 母公司：对企业单位持有股权的大公司 子公司：绝对控股和相对控股的企业 关联公司：一般参股企业 核心层：母公司（ 或称集团公司） ） 紧密层：子公司 半紧密层：关联公司 松散层：协作企业 松下集团的组织结构 协作层 半紧密层 紧密层 松下公司 （拥有非法人地位的分公司和事业部50多个） 子公司 （松下公司控股50%以上的企业有445家） 关联公司 （松下公司持股20%-50%的企业有168家） 协作企业（1500多家） 母公司凭借持股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过在股东会、董事会、监事会中发挥积极作用来影响子公司经营决策。 7. 网络型 管理咨询公司 广告代理商 销售代理商 独立的研究 开发机构 独立制造商 物流服务公司 ············ 经理小组 以一个精干高效的经理小组为核心，通过正式合同、契约、长期协议整合外部优势资源开展业务经营活动的新型结构形式。 高度灵活，应变快 运营成本低 有一定风险 适合市场变化快、竞争激烈的行业或资源有限又急于抓住市场机会的小企业 网络型组织成功运作应具备怎样的条件？