有效制定年度的经营计划.ppt

监控方法 一页纸月度工作总结 看板管理 项目启动会/总结会 项目周记 项目总结会 立 项 对前端部门需求进行分析，优先级排序 落实成为项目，并确定项目目标、预算、时间等 项目名称 项目目标 预算 负责人 项目时间 计划 XX项目 项目一 1.?????? ?????? 1.?????? 项目二 1.?????? ?? 1.?????? 项目三 1.?????? ?????? 1.?????? e.g.基于市场部传递给人力资源部门的需求：**日期前，招聘市场研究员3人。 人力资源部门可根据此需求立项目：员工招聘项目，项目目标为： **日期前，招聘市场研究人员3人，通过试用期并上岗。 e.g.基于研发部传递给生产部的需求： **日期前，导入新的生产流程，标准是：90%生产人员通过新流程操作考核。 生产部可根据此需求立项： **日期前，导入新生产流程，标准是： 1、90%生产人员通过新流程操作考核， 2、流程运行3个月顺利。 基于需求立项： 步骤七节点输出 后端部门立项列表 （总经理及各部门负责人签字） 步骤八年度预算 D值-渠道分析 分析终端覆盖出现的主要问题，与竞争对手的差异及原因 分析终端表现方面出现的主要问题，与竞争对手的差异及原因 了解各级渠道的满意度，与竞争对手的差异及原因 评估渠道表现主要应考虑哪些方面？ P值-性价问题分析 了解本品牌及主要竞争对手的性价状况 找出影响销售的根本原因及面临的核心问题 指出明年改善性价的工作方向 影响P值的主要因素有哪些？ 步骤二节点输出 年度品牌、渠道、性价调研分析报告 步骤三经营目标设定 年度经营目标 目标由整体战略规划指导制定 目标应以量化方式表述 营销目标通常分为以下几种： 销售额指标 利润指标 销售量指标 市场占有率 科学的制定目标 目标是计划的核心 目标是否合理主要基于战略与资源的限制 合理地制定量化的年度经营目标 符合公司战略目标?品类规划目标?品牌规划目标?年度经营目标的层级原则 目标与公司资源现状基本匹配 与市场容量及其增长速度基本匹配 与对市场发展可能性的预测基本匹配 步骤三节点输出 下一年度经营目标 （总经理签发的正式文件） 步骤四策略制定 年度经营计划策略 A值---宣传策略 D值---渠道策略 P值---性价策略 企业资源能力分析 资本能力 技术与生产能力 营销管理与执行能力 人力资源现状与能力 年度经营计划策略生成 按照前面所总结的关键问题与资源情况，分别提供解决方针，提出本年度的策略，成为立项的基础。 步骤四节点输出 下一年度经营计划策略 （市场部正式提出，总经理及各部门负责人签字） 步骤五前端部门立项 项目管理思想 清晰的项目目标 正确的项目流程 可靠的关键技术 立项原则 立项以实现营销目的为导向 围绕关键问题与机会，突出重点 项目应落实到部门工作 立项与计划 把策略落实成为项目，并确定项目目标、预算、时间等 项目名称 项目目标 预算 负责人 项目时间 计划 市场类别 项目一 1.?????? ?????? 1.?????? 项目二 1.?????? ?? 1.?????? 项目三 1.?????? ?????? 1.?????? 部门工作模型的应用 1. 帮助经销伙伴提高利润与销售额 终端促销 渠道促销 管理提升 2. 为经销伙伴提供必要的服务 培训 流程优化 售后服务 3. 高质量的终端陈列 终端优化 理货 4. 争取终端支持 终端培训/人员促销 终端公关 终端促销 5. 拓展与稳定分销度 招商 深度分销 6. 保证连续稳定的产品供应 回款 订单管理 ERP 7. 支持与辅助市场部客户态度与生产 研发性价比的管理工作 D值常见立项 P值常见立项 步骤五节点输出 前端部门立项列表 （总经理及各部门负责人签字） 步骤六 需求传递 前端部门根据策略及立项需要，分别向生产部传递生产需求，向财务部传递财务需求。 上述所有部门，分别向人力资源部传递人力资源需求，向行政部传递行政需求。 需求传递与后端部门立项 传递需求应遵循哪些原则？ 需求传递应符合营销价值链流转过程 所传递需求应符合下游部门职能 需求应具备量化的评估标准 所传递需求应归档备案 各部门不得拒绝上游部门所传递需求 需求传递流转过程是怎样的？ 需求怎样才算量化清晰？ e.g.市场部?生产部： 改进包装（×） 全年包装到店破损率降低至0.1%（√） e.g.销售部?财务部：