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苏宁并购红孩子案例分析 一、交易涉及各方简介 （一） 苏宁易购简介 苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、 口用百货等品类。和实体店血线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销儕规模，呈 现儿何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共亨现有资 源，快速建立自己的盈利摸式。 （二） 红孩子简介 红孩了公司最早于2004年开始在中国国内以直邮冃录形式销售母婴产品，随后推出 B2C网站，是国内最早专注于母婴用品的电商企业，2011年又推出以化妆品、食品为主的 女性网购品牌“缤购”。主营的商品覆盖母婴用品、美容化妆、健康美食、养生保健等多个品 类。近两年来，因受到京东、当当等电商向全平台扩张的影响，仍专注于母婴的红孩子由盛 转衰。2012年9月25H,苏宁宣布以6600万美元收购红孩子。2013年4月1日，红孩 了切换至苏宁易购系统，成为苏宁易购的母婴频道，独立官网不复存在。 二、 交易内容简介 苏宁于2012年9月25 FI宣布，以6600万美元或等值人民币的价格全资收购母婴B2C 平台红孩子公司，并承接“红孩子”及“缤购”两个站牌和公司资产、业务，这是苏宁在电商领 域的首次并购。 交易完成后，在后台体系，苏宁对红孩了公司进行全面整合，包括采购、物流、服务、 信息、人力资源等，共享各类资源。在运营层血，红孩子作为苏宁易购的母婴频道进行运作， 同时保留“红孩子”品牌及独立域名。在线上线下互动方而，公司还将通过在expo超级店、 乐购仕生活广场设立红孩子母婴专区方式，结合儿童乐园、早教、母婴产站、儿童食品、玩 具等品类的拓展，全而发展苏宁的付婆产品系列。 三、 达成交易各方动机 （-）红孩子为什么卖 公司内部原因： （1）创始人分歧，内斗不断，控制权流失。2005年，红孩子获得北极光、NEA的首 轮250万美元投资；2006年笛刀，NEA、北极光追加投资300万美元；2007年凯鹏华盈 向红孩了投资2500万美元。2010年6刀，又获得了一笔超过5000万美元的融资，加上 2012年7月投资方追加的2000万美元总融资额约1.2亿美元。多轮投资下来，以位 创始人只剩卜CEO徐沛欣，其他人纷纷离职，徐沛欣所持有的股权，已被稀释到极低，控 股权进入VC手中。投资人追求眼前利益的最大化，忽视公司的长远发展和利益，以自己喜 恶决策。在资本方的干预下，公司的整体战略布局完全失控，盲至失败。在当时上市环境恶 劣的人背景下，IPO无望，专注于垂直类电商却没有更多资金來扩张品类的发展模式己经不 被投资人看好，投资人只好被迫割肉。此次6600万美元的出售价格，意味着VC亏掉了近 一半的投资额。 （2）多元化扩张火利，转型举步维艰。在国内电商市场发展势头最旺盛的那两三年里， 红孩子在专门与多元化发展方向、电商和传统业务之间选择方面举棋不定，一再错失机遇。 在公司业务和规模不断扩大，达到高峰Z后，红孩子试图转变口己专门的母婴B2C战略定 位，考虑向电子商务全而转型并尝试综合B2C。红孩子多元化扩张到化妆胡和服装等品类， 使得其陷入大幅亏损的泥潭不可口拔。红孩子曾尝试进入奢侈品领域，并推出了高端杂志 《insider社交商圈》，该项冃令红孩了亏损数T万后被剥离。随后红孩了尝试与银行合作信 用卡项目，这一项日又以千万级亏损而终止。红孩子还曾策划推出3D购物网站，旗下公司 曾计划以8000万美元打造这一项目，虽然没有该项目的具体亏损数额，但该项目依然无疾 而终。 外部市场环境原因： （1） 垂直类电商生存环境恶劣。一方面，电了商务领域大量C2C交易，使得B2C价 值得不到体现：另一方面，人最资本驱动性的电商充斥市场，使得红孩子这样优秀的品牌发 展遭遇挑战。 （2） 市场竞争加剧，市场份额迅速被瓜分稀释，零售毛利率大减。2010年5刀，京 东商城宣布涉足母婆业务。2011年，当当网也涉足这一领域。当淘宝，京东商城和当当网 凭借用户和流量规模、品牌等资源的强势进驻这一领域后，作为垂直领域细分网站，红孩了 的压力口渐明显，拓展品类，但结果令人失望，红孩子营收增长连续下滑。2011年年底， 当当母婴品类销售额己经超越红孩子的母婴线上业务。 （3） 母婴网购市场用户流失率髙，母婴用站髙度标准化，无力与大平台竞争。母婴网 购市场基本而向好，但另一方而，这个市场有着致命的缺点：消费辐射时段太短，用户黏着 度低。母婴市场主要由三个区间组成，第一个区间是0岁，即孩了出生前、妈妈怀孕期间 的用品，量比较小；第二个区间是0至1岁，主要消费品是尿片和奶粉，量很人但毛利很 低；第三个区间是1至2岁，主要是儿童服装、教育类产品，竞争激烈。只有最多三年的 消费辐射期，意味着用八流失率非常髙，如果没有平台化将人群导入其他晶类