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一、 岗位评估模型说明 建立岗位评估模型的目的 岗位评估是站在组织的、岗位设计者的角度，基于该组织每个岗 位的工作职责和对组织的贡献，对该组织内部所有岗位的相对价 值以理性和公允的态度进行系统分析和判断的过程。建立岗位评 估模型的主要目的是：  评估岗位等级，建立职级体系。 权衡岗位的相对重要性。 为组织间的岗位比较提供依据。 为建立薪酬体系提供基础。 二、  岗位评估的原则 （一）  评估过程中保持标准尺度一致性原则，避免对某些岗 位产生偏见。 （二）  评估的是岗位，是岗位的状态，即满足岗位描述中体 现的内容和产出要求的状态，而不是任职者的状态。 （三）  评估时不要考虑现有的岗位级别、工资级别、任职人 的等级。 （四）  评估时考虑岗位上通常的情景，而非特殊情况。 三、  评估模型要素构成 根据公司实际情况，评估模型有七个要素构成，分别是：  对企业的影响 管理控制 责任范围 沟通程度 任职资格 解决问题的难度 环境影响 四、  对企业的影响要素评估 （一）  评估步骤 1、  企业规模的评估。 （1） 分别根据企业的年度销售额和企业总人数定位公司的销售 规模级别、人数规模级别，详见附件《规模要素定级表》。 （2） 根据公司的销售规模级别和人数规模级别定位企业规模级 别，详见附件《规模定级表》。 （3） 根据企业的规模级别定位企业的影响级，企业影响级分为 15 个级别，详见附件《影响级别表》。 2、  岗位对企业影响的评估 （1）根据企业组织架构、功能组别、业务组别对企业各岗位进 行影响级别定位，并得出评分，详见《影响级别定位表》。 （二）评估说明 岗位对企业的影响在评估中，是指评估对象对直接上级产生 的影响，比如，中心总监对集团总经理产生的影响。 岗位对企业的影响分为四个层次，即主要影响、相当影响、 一些影响、有限影响。 五、管理控制要素评估 （一）评估步骤 1、确定下属人数。确定下属人数的原则是： 下属人数包括直接及间接报告人数。 当下属因直线及功能隶属原因产生向两方上级报告时，需将这 类下属的人数除以 2。 2、确定下属类别。根据已确定的下属对岗位进行下属类别确定，将 其归为以下类别中的某一类： 下属为普通职工 下属包括专业技术人员，但没有管理层 下属包括专业技术人员及初级和中级管理层 下属包括专家和最高级管理者 3、根据下属人数、下属类别定位对控制管理要素进行评级，详见附 件《管理控制评级表》 （二）评估说明 1、对下属类别进行归类时，应以最高层级人员为依据，比如，某岗 位，其下属既有普工也有专业技术人员，则该岗位的下属类别应归 为第（2）类。 六、责任范围要素评估 （一）评估步骤 1、责任广度评估。责任广度分为 9 级，如下表： 级别 级别描述 1 在某一部门担任重复性的工作 2 在某一部门担任相似的工作 3 在某一部门担任几种相似的工作 4 在某一部门担任不同的工作 5 领导一个部门 6 领导两个或以上不同性质的部门 7 领导某一中心工作 8 领导两个或以上不同中心 9 领导整个公司 3、  责任独立性评估。责任独立性分为 7 级，如下表： 级别 级别描述 1 分工明确，时常时刻受控制 2 一定工作限制，受步骤或流程控制 3 根据常规方法和旧例进行工作，定期检查效果 4 按总原则工作，以结果控制 5 根据年度规划工作，受年度任务控制 6 根据集团目标工作，由集团总裁控制 7 根据董事会所定目标工作，由集团董事会控制 4、  根据责任广度及独立性进行评级，详见附件《责任范围评 级表》。 （二）  评估说明 1、  责任的广度注重于岗位工作内容的丰富程度，岗位工作内 容越是多样化，其评价越高。 2、 责任的独立性注重于岗位自身和下级工作作出决定和影响 的独立程度。独立性越强，其评价越高。 七、沟通程度要素评估 （一）评估步骤 1、沟通频率评估。沟通频率分为三级，如下表： 级别 沟通频率 定义说明 1 偶尔 每月有几次 2 时常 每周有几次 3 天天 每天有几次 2、  沟通技巧评估。沟通技巧分为三级，如下表： 级别 沟通技巧 定义说明 1 普通 进行一般礼节和交换信息的交流 2 重要 有压力的交流，要求与人合作，对人施加 影响的交流，如谈判、面试、销售及有关 购买的洽谈 3 极大 对整个公司有重大影响的谈判和决策 3、  沟通内外部的评估。根据沟通用于内部还是用于外部分为二级， 如下表： 级 别 沟通用处 定义说明 1 内部 主要在公司内部的交流 2 外部 客户、政府机关等外部交流 4、根据沟通频率、沟通技巧、沟通用于内外部情况对岗位进行评级， 详见附件《沟通程度评级表》。 （二）  评估说明 1、 当岗位工作既有内部的交流又有外部的交流时，以内部交 流和外部交流的重