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让员工既忠于职业又忠于企业 关注员工的成长与发展是企业赢得竞争、保持基业常青的根本所在。然而，人才流动 的日益频繁，使得企业在人才投资方面缺乏决心和信心。如何才能让员工既忠于职业又忠 于企业，成为企业无可回避的历史命题。 忠诚度是一个企业绕不开的话题，尤其对于成长型企业或者知识型企业而言，人才是 公司最为重要的资产，保持人员的稳定性是人力资源管理工作的必要前提。然而，事实却 并不乐观。在如今“80 后”主军职场的今天，他们大多崇尚自我，在工作中要求能体现 个人的价值意愿及人生观，因此，在很多人看来，频繁地更换工作单位对他们来说如同家 常便饭，但这是否就证明他们更愿意忠于自己的职业，而非所服务的企业呢？在国企里 面，“老人”现象比比皆是，但这就代表他们是为了忠于企业才一直坚持下来的吗？ 显然，忠诚度不能和流动率划等号。那么，员工到底要忠于什么？能否让员工既忠于 企业又忠于职业，具体又该怎样做呢？ 员工职业发展的三种状况 要想弄清楚员工到底该忠于什么？最重要的是理解员工职业发展所要面对的状况。 员工在整个职业发展过程中一般会面对三种状况：一是自己想干什么，二是自己能干 什么，三是企业需要自己干什么。员工想干什么是从员工兴趣出发，代表员工的个人发展 意愿；员工能干什么是从员工现实能力出发，代表员工个人技能的拓展；企业需要员工干 什么是从企业的需要出发，代表企业希望员工贡献的价值。 一般而言，从员工踏入社会开始，其想干什么和能干什么，在一定程度上来说就已经 是相对固定的状态了，而可变的是企业需要员工干什么。通过企业需要员工干什么的机制 构建可以反过来去影响员工想干什么和能干什么的状态。一般会存在如图 1 所示的转化。 从图 1 可见，三方的交集达到完美的结合，或者说成为同心圆的状态，是企业和个人 追求的目标，此时的员工也就实现了既忠于职业又忠于企业的目的。在此间需要的不仅仅 是企业的努力，也包括员工个人的努力。 企业应怎样做 构建适合企业特点的职业发展体系 企业如今都知道，要使得员工既忠于企业又忠于职业，核心手段是进行职业生涯规 划，将员工发展与企业发展统一起来，协同发展。从图 2 中我们可以看出，做职业规划和 不做职业规划对于企业发展和个人发展的区别。 如同交通建设一样，职业生涯的管理最终落实为职业发展体系的构建，企业只有构建 了合适的职业发展体系，才能真正地帮助员工达成职业兴趣和企业发展的统一。构建职业 发展体系需要做实以下三个步骤： 第一步：铺路。所谓铺路也就是构建职业通道。目前很多企业开始职业通道的建设， 比如在传统的管理通道之外，根据岗位的属性和企业发展的需要划分了不同的通道，比如 营销通道、研发通道、管理通道等，甚至会根据企业的发展细化出人力资源管理通道、财 务管理通道等等。其中值得注意的是，通道的建设要根据企业的实际情况量力而行，就跟 修路一样，不可能一蹴而就，而是逐步扩建和完善的过程。 第二步：画线。路修好了，就要按照一定的规则给道路画线，也就是制定职业发展通 道的资格标准，比如从研发的角度来看，企业可以设立首席设计师、高级设计师、中级设 计师等这样的阶梯，在每个阶梯上建立资格认证标准。这样，企业在用人的时候就有了一 个评价标准，员工看到这个标准后，也会知道未来自己在公司的发展是一个怎样的路径。 第三步：选人。 什么样的人在什么样的道路上行驶，或者说什么样的人适合什么样 的道路，就需要企业按照一定的标准来客观公正地选人、评人。在帮多家企业进行职业技 能评定的过程中，笔者发现企业存在这样或者那样的误区。比如，将职业技能评定与外部 的职业评定等同，拿外部标准作为企业的标准，这样评定的结果无疑没有考虑企业的实际 需要，造成员工只一心做好外部考试的错误导向。再如，职业技能评定程序过繁，为了不 到十个人的评定结果绞尽脑汁、费劲心力去设计考试、评定、面试环节，企业花费了大量 人力和物力，员工也叫苦不迭。相反，有的企业职业技能评定程序又过于简单，只是走走 形式和过场，人为主观评定情况严重，最终导致员工轻视职业生涯的管理，该来的会来， 该走的还是要走，没有达到共赢的目的。 强化人才选、育、用、留各环节员工职业兴趣与企业忠诚度的匹配 实际上，职业生涯规划体系的构建是留住员工，促进员工职业兴趣，强化员工企业忠 诚度的核心手段，但并不是唯一手段；在企业人才的选、育、用、留等各个环节都应该强 化对员工职业兴趣与企业忠诚度的匹配，使人力资源管理的各项机制真正运转起来，达到 “唯我独用、唯才能用”的境地。 首先，在人才招聘环节，要寻找员工的兴趣契合点以及与企业需求的匹配度，从源头 上保证员工既忠于职业又忠于企业。 很多企业在招聘时，特别是对于技术型人才或知识 型人才，非常注重候选者的专业与企业岗位要求的适配性，尤其是在校园招聘的时候，几 乎无法