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A?区地税局内部绩效沟通优化研究 　　【摘?要】行政机关内部的绩效沟通具有重要意义， 是绩效管理各环节紧密衔接，顺利推进的基础保障。在实 践中，往往存在重考核轻沟通的现象。本文通过对?A?区地 税局内部绩效沟通存在的问题的分析，提出有针对性的优 化对策。 　　【关键词】税务机关；内部绩效沟通；优化对策 　　一、行政机关内部绩效沟通的含义、目的及内容 　　绩效沟通是绩效管理体系中不可或缺的一环。绩效管 理体系的成功实施需要大家对这套体系的运行方式有一个 清晰的理解，并且各方能够从各种不同的角度看到绩效管 理体系带来的好处。美国绩效管理专家罗伯特巴克沃认为： “绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直 接管理者之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来 工作达成明确的目标和理解，并将可能收益的组织、管理 者与员工都融入到绩效管理系统中来。”绩效沟通贯穿于行 政组织的绩效管理全过程。 　　二、A?区地税局内部绩效沟通存在的问题 　　1.制定绩效计划缺乏沟通。A?区地税局制定绩效计划的 流程是将上级考核计划分解到对应的科室，科室承接上级 考核的分值就是自己拥有对税务所、稽查局或其他科室考 核的分值。科室基本能够独立具有相关制定绩效指标的大 部分权力，只需报分管局领导审核通过即可。制定过程中， 区局除了限定指标体系架构、要素构成、分值之外，没有 更多的指导，科室也很少听取被考核单位的意见。待科室 将指标制定好之后，由区局绩效办进行简单汇总，即成为 全局的绩效考核计划。在制定绩效计划的过程中，各科室 各自为政，在战略目标的分解上、资源的配置上、权重的 协调上，缺乏与绩效办和其他科室的沟通；在绩效指标对 被考核单位的针对性和适应性上，协同性不够。 　　2.?效考核过程缺乏沟通。绩效管理与目标管理的重要 区别之一就是强调过程的管控。绩效考核主体相对被考核 主体，对绩效指标拥有更深刻的理解，具备更多的专业知 识，能够调动更多的资源，而且掌握着更多的与该指标相 关的数据和信息。当被考核主体对实现绩效目标遇到困难 时，考核主体就是天然的指导老师。A?区地税局的绩效考 核过程较多时候只有“一头一尾”。“头”是指的计划下达， “尾”是指的结果通报。绩效管理过程的指导、督促和交 流则往往被忽略。由于沟通的缺乏，考核主体和被考核主 体之间常常产生较大的差异而导致对立。 　　3.缺乏对绩效评价的沟通。A?区地税局的绩效评价含有 上级（领导）评价和内部评价。一般分数?30―80?分，占总 分数?1000?分的?3%～8%。评价主体根据自己的意愿对被评 价者打分，其分差往往对绩效排名具有决定性的影响。如 A?区地税局监察室，近?3?年，如不考虑评价分数，排名前 列，加入评价扣分，其名次往往降到了倒数二三名的位置。 由于采取的是匿名评价的方式，评分较低的被评价者迫切 地想要了解为什么会被评较低的分数，但是缺少这方面的 沟通。 　　4.绩效沟通的内容不清目标不明。如前所述，绩效沟通 有其特定的内容和目的。而在?A?区地税局绩效沟通信息的 传递之中，传递本身就是工作的目的，并不关心其所承载 的功能或价值。A?区地税局与上级地税局之间的沟通往往 是公文形式。只是在固定的时间节点以公文的形式向上报 告和向下布置工作。而?A?区地税局和内设、下设的各单位 之间的沟通机械性、形式性更加突出。往往类似于“办 了――知道了”这种模式。无论是对上级还是对下级的沟 通，都缺少实质性的内容，即使涉及到部分实质性内容， 也往往被对方所忽略，而缺少必要的反馈。 　　三、A?区地税局内部绩效沟通优化对策 　　1.建立内部绩效沟通的价值取向。和任何努力都必须有 一个明确的目标一样，绩效沟通也应当有自己明确的目标， 具备明确的价值取向。绩效沟通最大的价值在于提高组织 的绩效。但这过于笼统，不足于激发人们沟通的动机。因 此，在不同的层次，其重视的价值亦不同。最高层着眼于 整体绩效的提升，中层着眼于考核过程中消除差异，基层 着眼于明白要求、指导工作。各个层次都需要通过沟通反 馈改进。 　　2.建立绩效沟通制度，明确沟通内容。行政机关最大的 执行力是内部行政命令。而实现这种命令的有效载体就是 各类制度。将绩效沟通形成制度，需要明确绩效沟通的要 素。包括沟通的主体、客体、方式、环节、渠道、沟通方 向等。通过制度让人们养成沟通习惯，认识沟通的价值， 从而主动沟通、全程沟通。 　　3.改善绩效评价的沟通。绩效评价具有重要的意义，但 其主观性、不可量化性也使评价的弊端非常明显。可以通 过详细的调查问卷方式，细化和增加评价的项目，减少单 项评价的分值。将评价问卷反馈给被评价者，使之从结果 中反思自身工作。还可以考察评价者的一致性，是否对某 个被评价者始终具有偏颇的评价，如有，则避免让其参与 评价。