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企业内部控制案例--TCL?集团内部控制分析 一、摘?要 公司内部控制的目标是合理保证经营管理合法合规、资产安全、财务报告 及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进实现发展战略。由于内部控 制存在的固有局限性，故仅能为实现上述目标提供合理保证。此外，由于情况 的变化可能导致内部控制变得不恰当，或对控制政策和程序遵循的程度降低， 根据内部控制评价结果推测未来内部控制的有效性具有一定的风险。 本文采用理论联系实际的方法，以?TCL?集团为例，详细阐述了企业内部控 制的理论及其实际应用。理论部分主要是介绍内部控制的发展、内部控制的内 容及对内部控制体系的评价。案例部分结合?TCL?集团的实际情况，TCL?集团风 险管理应对危机以及对?TCL?集团内部控制管理的评价等方面详细介绍了?TCL?集 团内部控制理论的实际应用。 关键词：内部控制?TCL?集团?并购?经济环境 二、理论综述 内部控制，是指被审计单位为了合理保证财务报告的可靠性、经营的效率 和效果以及对法律法规的遵守，由治理层、管理层和其他人员设计和执行的政 策和程序。 企业建立与实施有效的内部控制，应当包括下列要素：（1）内部环境。内 部环境是企业实施内部控制的基础，主要要素包括：治理结构、机构设置及权 责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。（2）风险评估。风险评估是 企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确 定风险应对策略。（3）控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果，采用相 应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。（4）信息与沟通。信息与沟通是 企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、 企业与外部之间进行有效沟通。（5）内部监督。内部监督是企业对内部控制建 立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应 当及时加以改进。 三、TCL?集团案例描述 TCL?集团的简介 1．TCL?集团的历史沿革 TCL?集团(全名为?TCL?集团股份有限公司)创办于?1981?年，是一家从事家电、 信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有 控股企业。经过二十几年的发展，TCL?集团现已形成了以王牌彩电为代表的家 电、通讯、信息、电工四大产品系列。 TCL?发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年 均?50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。2001?年，名列全国 电子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。 2.事件背景 2003?年?11?月?4?日，TCL?集团和法国汤姆逊公司正式签订协议，重组双方的 彩电和?DVD?业务，组建全球最大的彩电供应商――TCL?汤姆逊电子公司，即?TTE 公司。 在这个合资公司中，TCL?与法国汤姆逊共同出资?4.7?亿欧元，其中汤姆逊 出资?1.551?亿欧元持有?33%的股份，TCL?出资?3.149?亿欧元占?67%的股份，这是 我国企业第一次兼并世界?500?强企业。CL?集团将会把其在中国大陆、越南及德 国的所有彩电及?DVD?生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入新公司；而汤 姆逊则会将所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电生产厂房、所有?DVD?的销售业 务、以及所有彩电及?DVD?的研发中心投入新公司。TCL－汤姆逊公司(英文简称 TTE)成立后，其全球彩电销量将达?1800?万台，而?2002?年全球彩电冠军三星的 业绩是?1300?万台。TCL?要把欧洲的技术和营销知识同中国低成本的制造业结合 起来，创造全世界最大的电视机生产商. TCL?集团兼并汤姆逊的目的是为规避欧美市场的反倾销和专利费困扰。汤 姆逊?2003?年彩电和?DVD?等电子业务亏损?2.54?亿欧元，TCL?集团当年的净利润 在?5.6?亿元人民币左右。TCL?集团董事长李东生曾喊出“18?个月扭亏”的口号。 但这次并购并没有给?TCL?带来拓展欧美市场的机遇，反而背上了沉重的包 袱。收购汤姆逊后，TCL?集团在?2005?年、2006?年连续亏损两年，戴上了的帽子。 2007?年?4?月，TTE?欧洲公司申请破产清算。TCL?集团当年才摆脱多年连续亏损， 实现扭亏。 不过，TCL?集团壮士断腕依然留下不小的后遗症。根据?TCL?集团?2010?年?11 月?16?日的公告，清算官通过法国南特商业法庭向公司、TCL?多媒体及其相关子 公司分别发出第一令状和第二令状，并针对不同个体提出两项诉讼请求。按照 TCL?集团公布的第一份令状：清算官就?TCL?多媒体等非法侵占或转移?TTE Europe?客户及?TTE Europe?无理取得雇员保存计划的费用提出申索：而第二份 令状显示，向?TCL?多媒体的全资子公司?T