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指标和目标的区别 企业要搞绩效管理，绩效指标的设定是必须面对的第一个问题。但在我给 企业做绩效管理辅导的过程中，几乎没有几个人搞得清楚指标和目标的区别在 哪里。一般员工也就罢了，但如果承担一个公司绩效管理方案设计重任的人力 资源专业人员也没有弄懂的话，怎么可能设想他能设计出一套科学、适用的绩 效管理方案？如此一来，本来就号称“企业管理第一难题”的绩效管理最终逃 不脱夭折的命运也就早在预料之中了。 要弄清楚这个问题其实并不难，举一个尽人皆知的例子： 用?GDP?来衡量一个国家或地区经济发展的状况，是全世界共同认可的一个 统一做法。它就像是一把“尺子”，只有用这把尺子去比量，才能知道当地经 济发展的状况。这种具有可以衡量的属性，就是“指标”； 一个经济发展阶段开始以前，国家或地方政府一般都会设定一个具体的期 望值，比如：年?GDP?增长率不小于?10%，这个?10%，实际上就是“目标”。 简单讲来：指标是一种可以衡量的属性，一般表现为一个计算公式或衡量 标准；目标是期望达到的状态或计算、衡量后的结果。 制定指标时的原则： 其一，指标能够用于衡量。比如?“落实员工培训计划”仅仅是人力资源部 经理的一项职责内容，但如何知道他这项工作做得怎样？需要一种可以操作的 衡量方法。“培训计划达成率”就具备了可以考评的属性，因此，“培训计划 达成率”就可以作为衡量这项工作结果的指标； 其二，指标必须统一标准。如果?A?使用?GDP，而?B?使用别的什么?P，则很难 对它们的衡量结果进行比对，也就失去了衡量的意义； 设定目标必须遵循?SMART?原则： 一，具体。上世纪中叶，我经常把“实现共产主义大目标”挂在嘴上，其 实共产主义什么样？马恩列斯对此都没有明确阐述，因此不能作为目标提出， 顶多是个“乌托邦”而已； 二，可衡量。能量化的尽可能量化，不能量化的要标准化（包括流程化）； 三，可实现。就像是摘葡萄，如果你棚架子搭得太高，大部分人都够不着， 目标无法实现，就会失去对当事者的牵引作用。； 四，具相关性。向保安下达学习?6sigma?的目标显然与他的工作职责不相关； 五，有时限。在规定的时间内达成预期愿望。 SMART?原则： 1.?SMART?原则 S=Specific（明确性）、M=Measurable（可衡量性）、 A=Attainable（可达成性）、R=Relevant（相关性）、 T=Time-bound）（时限性）。 同时，SMART?原则还有另一种变体——SMARTER，前五个字母与上述原则相 同，而后两个字母“E”和“R”则分别对应了单词?Evaluate（评估）和 Reevaluate（再评估）。 　　 2.?解释 1)?绩效指标必须是具体的（Specific） 2)?绩效指标必须是可以衡量的（Measurable） 3)?绩效指标必须是可以达到的（Attainable） 4)?绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant) 5)?.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound） 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五 个原则缺一不可。 制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制 定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。 3.?特别注明 制定目标的?SMART?原则 ——S?代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼 统； ——M?代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验 证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ——A?代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实 现，避免设立过高或过低的目标； ——R?代表现实性(Relevant），指绩效指标是与工作的其它目标是相关联 的；绩效指标是与本职工作相关联的； ——T?代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限 4.?五大原则 Specific——明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标 几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标 定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。 示例： 目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客 户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是?3%，现在把它 减低到?1．5%或者?1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服 务流程，也是客户意识的一个方面。 有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一 块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月 底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也 可能是一分钟，或