基于AHP的绩效评估 绩效考核.docVIP

基于AHP的绩效评估 物流091 200910604125 摘要:本文分析了我国民营或中小型企业核心员工的流失主要原因,以邯运集团为范本,分析了该集团主要存在的问题及可行解决方法。并研究了AHP在企业员工绩效评价中的应用。 关键字:绩效评估;AHP;权重;层次分析;评价模型;员工激励 一、我国民营或中小型企业核心员工的流失主要原因: 1、行业特色。 物流业属于发展速度较快且在今后很长时间依然能保持快速增长的行业,因而对具有较强竞争力的物流企业核心员工来说,这种行业背景为其快速流动提供了较多的机会,增强了其流动意愿。快速发展的市场和行业要求参与其中的企业不断吸引优秀人员,因而,挖人、被挖、反挖成为物流企业面临的常态,民营物流企业和国有、外资物流企业相比,一般不具备吸引并保留核心员工的竞争优势,面对竞争激烈的物流人才市场,要使自己的核心员工完全不流失的可能性很小。 2、核心员工自身方面的原因。 民营物流企业核心员工是实现企业经营效益最直接、最重要的人才,掌握企业发展所需要的关键技能或核心资源,且可替代性很小。基于这些因素,他们对企业的心理契约和行为模式与一般员工有较大差异。主要表现为具有较强的心理优越感,对企业有较高的心理期望,有较强的流动意愿,这就要求民营物流企业科学、合理地界定本企业的核心员工,并区别于普通员工,采用切实可行的办法留住核心员工。 3、企业方面的原因[1] ①.由于民营、中小型物流企业发展历史较短,且面临良好的市场发展机遇,大多数企业专注于核心业务,疏于内部管理,尤其是人力资源管理基础较为薄弱,没有形成系统的人力资源管理体系,在人力资源的获取、使用、培养、保留等方面存在较大欠缺,这成为核心员工流失的一个重要原因。 ②.中小企业规模较小意味着企业生产能力、利润量、资产拥有量、人员规模及社会影响力都要逊于大企业,也无法像跨国公司那样为员工积累国际化的工作经验。同时一般来讲企业规模小也意味着中小企业的稳定性比大企业要差。因此,对企业人才而言,在中小企业工作保障度低,发展的风险要高于大企业。 ③.中小企业行业分布极广泛,地域性强。中小企业分布在各种行业中,从手工作坊式的加工业到高科技产业,地域性强使人员的构成更具有明显的地域性,有时容易形成排外的企业氛围,不利于企业引进新的人才。这些因素的存在对人才吸引形成了很大的障碍。 ④.大企业的持续正常运转更多的是依赖完善的制度,而中小企业缺乏一个系统、完善的管理制度体系,没有一个持续、完整的人力资源管理体系,都不利于中小企业有计划地进行人才引进和储备。 ⑤.缺乏良好的企业文化。这是精神层次的因素。中小企业的发展历史或称存续期不如大企 业长,所以大多数中小企业也不愿将企业资源的一部分用以企业文化的建设,往往造成个人的价值观念与企业理念的错位,这也是中小企业难以吸引与长久留住人才的原因。 二、根据材料,我们可知邯运集团的考核方法如下: 邯运集团针对不同的考核对象,制定了不同的考核方法。 考核方法的不同,主要表现在指标方面: 基础单位的考核主要考虑3个因素:企业利润、职工收入、集团利润贡献率。(三因素对基层企业具有一票否决权 基层企业负责人(主要从经营效益入手:年初上报经营目标,根据往年经营情况将目标分配到月。 连续三个月不能完成目标收益→黄牌警告(只按月发基本工资; 连续五个月能完成目标收益→负责人撤职; 开始有黄牌,年底完成目标收益→奖励年初约定薪酬。 员工:年底综合排名。排名靠后:取消原岗位工作资格,自行寻找新工作。聘期内不能找到,期满后解除劳动合同。 集团人才库(年龄、学历、工作表现: 入库→升迁候选人 集团考核处于末尾→一票否决制,清除出人才库。 基层企业负责人→一把手提名制 三、我认为其中存在的问题有: 1.邯运集团没有为大多数员工提供培训机会,仅用薪酬来留住人才而没有具体的职业规划 或相关的职业技能培训。 2.邯运集团惩罚措施严重,但是奖励措施少。 3.经营目标分月是根据上一年的情况来制定,但每年的具体情况不同,出现偏差的可能性 较大,只按照上一年情况制定经营目标出现问题的可能性较大。 4.惩罚是按个人制定的目标来,但每个人制定的目标都不一样。达不到经营目标就有黄牌, 可能会打消负责人制定目标的积极性或导致负责人制定较低的易达到的目标。且给了负责人太多压力。 5.基础单位考核因素较少,不够全面。指标体系不科学。 6.基础企业负责人由一把手提名,不够公平公开公正。 7.集团人才库中一票否决制太过绝对,可以对集团考核处于末尾员工进行培训后看情况在 做处理。 8.员工福利机制不完善。 9.惩罚太过,激励不够,且激励方式不合理,重视金钱激励,忽视精神激励,员工激励缺 乏差异性和个性化。 四、我认为可行的解决方法: 1.通过科学合理的工作设计和再设计使职位对核心人员具有吸引力。 2