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项目经理与开发商沟通四大教训 身为项目销售的最终执行人和实质操作者，一个项目 的项目经理何面对项目开发商，如何与开发商进行项目沟 通，以取得开发商在项目销售的大力支持，对项目经理和 项目来说，都是一件事关项目及个人前途的大事情，也是 一件令许多项目经理最为头疼的主要事情。我本人代理项 目年，对于项目经理如何与开发商进行沟通深有体会。总 结出项目经理四大沟通教训，共商于诸公同道，相信必定 能对开发商成员和项目经理均有所助益。 　　一，强势项目经理沟通：自把自为，抛开开发商 　　项目经理在与开发商进行项目沟通时，最常见的错误 是把开发商当傻子，对开发商的意见和决策建议充耳不闻。 理由是：只有我项目经理才是天天与项目具体销售打交道 的当事人，因此也只有我项目经理对项目的具体销售和项 目的需要最了解；而开发商远离项目具体的经营项目实践， 对影响项目销售运行的许多细节问题和关键要害所在并不 了解，既然开发商对项目没有我项目经理了解，遇到具体 的项目战略战术决策问题，开发商理所当然应该俯首洗耳 恭听我项目经理的高见和建议，而不应该对我项目经理的 想法或看法与做法提出不同看法或建议，更不能让我这 “内行”的项目经理同志来执行几乎“外行”的不了解具 体情况的开发商的决议。 　　这样一种项目沟通心态造成的恶果是：?　　1，项目 经理自把自为，往往不管开发商决策意见怎么样，总是一 味固执地坚持自己个人的建议，认为自己的建议是唯一可 以让项目执行的好建议；?　　2，开发商和项目经理关系 紧张，商量来商量去，总是无法与以项目经理为首的项目 组达成一致意见，许多项目的重大决策经常议而不决，议 而难决；?　　3，项目经理在人格和能力、态度上不把开 发商的人员和法定权利及权益放在眼里，给开发商成员造 成极大的心理伤害，促使开发商成员正常的决策态度和意 向发生变化或扭曲，影响开发商气氛和决策质量；?　　 4，项目经理把开发商决议抛在一边，明明开发商有了明确 的决策，但项目经理总是自说自话，不是肆意歪曲开发商 决议，就是干脆以开发商决策无法执行为由，仍然实施自 己个人的决策方案。 　　我们把这种错误的项目经理上向沟通方式叫做强势项 目经理沟通模式。这种沟通模式往往被居功自傲或自我膨 胀过度的项目经理所采用。项目经理坚持不改的后果只有 一个：开发商会暂时发生一些混乱，但最终不会倒闭，反 而会变得更加强硬，最终能团结起来维护自己的利益；而 项目经理会被“杯酒释兵权”，做挂名项目经理或者项目顾 问，严重地会被项目体面地“请走”或“驱逐出境”。从而 对项目的发展带来极大的负面效应。?项目管理者联盟，项 目管理问题。 　　另外，应当引起人们注意的，无论项目经理个人的意 见正确与否，采用强势沟通模式的项目经理的做法，对于 项目和他本人都没有积极意义。实践经验证明：你的意见 越是正确的时候，你越需要尊重别人，倾听并且吸引别人 的看法和建议，正因为你处于强势地位，你更应该克制自 己，应该自觉加强与开发商反复沟通以达成真正共识的技 巧和耐心。匹夫之勇和一意孤行的个人英雄主义，在项目 经营项目中，并不如想象中那么壮观和十分完美。?本文转 自项目管理者联盟　　二，?弱势项目经理沟通：唯唯诺诺， 屈于开发商?　　那我不能让开发商听我的，反过来，我全 部听开发商的行不行？我既然不能逞匹夫之勇，那我就唯 唯诺诺，学得笨一点行不行？不行，或者说短期行，但长 期不行。如果从项目策划项目销售的角度讲，那是绝对不 行。我们上面说了，项目经理容易犯的上向沟通错误是抛 开开发商，这是一个极端，但是项目经理从绝对强势走向 绝对弱势也不行。但在现实生活中，弱势项目沟通模式， 即项目经理为了避免与开发商冲突，为了避免沟通的麻烦， 或为了不触怒开发商，或为了保住自己的独家代理位置， 或为了向开发商推卸经营项目的责任，往往对开发商惟命 是从，事无大小，只要能请示开发商的时候就一概请示开 发商，而不去管这些事到底应该归谁。?　　这种项目沟通 模式事实上消除了任何沟通的噪音，然而可笑的是，在消 除了沟通噪音的同时，也消除了项目经理这一沟通主体自 己。项目经理在开发商决策和项目重大决策过程完全失去 了他应有的作用和意义。项目经理变得了开发商的传声筒， 其作用不是真正的销售顾问，而转化成了开发商的秘书或 部门经理。产生这种沟通现象的原因有两方面原因，既有 项目经理自己的原因，也有开发商自己的原因。 　　项目经理方面：?项目管理者联盟文章，深入探讨。　　 1，要么是个人意志力薄弱，遇到不同意见时抗压能力过低， 明知自己对却没有如实反映并坚持力争的勇气； 项目管理者联盟文章，深入探讨。2，要么是对项目经理工 作和项目缺乏真正的使命感和责任心，对项目的发展和自 己的工作成效漠不关心，听命于开发商也只是做做样子而 已；?