进度、成本控制.docVIP

成本、进度控制方案 项目管理的主要控制要素是质量，进度和成本。项目管理的目标是在保证质量前提下，寻找进度和成本的最优解决方案，确保对成本、进度进行有效地控制。赢得值分析法是工程项目成本、进度综合度量和监控的有效方法 成本、进度控制是工程项目管理的主要目标，以往的情况是对它们分别管理，相互之间缺乏紧密的联系，这带来了很多的问题。例如当项目进行到一定阶段时，累计花费成本与累计计划预算成本相当，但实际已完成的实物工程量(进度)并没有达到计划量。到了项目预算已经超出而还有剩余工程量要完成时，要完成项目就必须增加更多的费用，此时要打算在预算内完成项目进行成本控制就已经太晚了。这说明累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面，并不能真实的反映项目的成本控制状况。 工程成本与进度之间的联系非常紧密。成本支出、资金消耗量的大小进度的快慢、提前或滞后有直接的关系。一般来说，累计成本支出是与项目进度成正比的。但是单纯地观察成本消耗的大小并不能对成本趋势、进度状态做出完全准确有效的估计。进度超前、滞后或者成本超支、节余都会影响成本支出的大小。因此要真正有效地控制成本，必须连续监督花在项目上的资金量并与工作进度对比。 工程管理和控制的基本原理是根据预先制订的工程管理计划和控制基准，实施工作后，定期比较分析，然后调整相应的工程计划反馈到实施计划中去。有效地进行工程项目成本、进度控制的关键是监控实际成本及进度的状况，及时、定期地与控制基准相比照，并结合其它可能的改变，及时采取必要的纠正措施，修正或更新项目计划，预测出项目完成时成本是否超出预算、进度会提前或落后。这种监控必须贯穿于工程项目的整个过程之中。 在项目进行过程中的某一时间点，仅仅监控计划成本支出与实际成本消耗无法判断投资是否超支或有节余，因为成本消耗量大的原因可能是进度超前，也可能是因为成本超出预算；反之亦然。因此有必要引入成本、进度综合度量指标和控制方法对项目的成本、进度状态进行有效的监控。 赢得值法赢得值（挣值）法的三个基本参数 BCWP、BCWS、ACWP。 已完工作预算费用（BCWP） =已完成工作量×预算（计划）单价 计划工作预算费用（BCWS）=计划工作量×预算（计划）单价 已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量×实际单价 赢得值法的四个评价指标CV、SV、CPI、SPI 费用偏差（CV） =已完工作预算费用（BCWP）－已完工作实际费用（ACWP） 当费用偏差CV为负值时，即表示项目运行超支；为正值时，节约开支。 进度偏差（SV）=已完工作预算费用（BCWP）－计划工作预算费用（BCWS ） 当进度偏差SV为负值时，表示进度延误；正值时，表示进度提前。 费用绩效指数（CPI） =已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP） 费用绩效指数（CPI）1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；1时，表示节支。 进度绩效指数（SPI） =已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS ） 进度绩效指数（SPI）1时，表示进度延误，1时，表示进度提前。 具体步骤如下：(1)项目预算和计划 首先要制订详细的项目预算，把预算分解到每个分项工程，尽量分解到详细的实物工作量层次，为每个分项工程建立总预算成本。项目预算的的第二步是将每一总预算成本分配到各分项工程的整个工期中去。每期的成本计划依据各分项工程的各分项工作量进度计划来确定。当每一分项工程所需完成的工程量分配到工期的每个区间(这个区间可定义为工程管理和控制的报表时段)，就能确定何时需用多少预算。这一数字通过截止到某期的过去每期预算成本累加得出，即计划工作预算成本。 (2)收集实际成本 项目执行过程中，会通过合同委托给相关承包商。合同工程量及价格清单形成承付款项。承包商在完成相应实物工程量以后，会按合同进行进度支付。在项目每期对已发生成本进行汇总，即累计已完工程量与台同单价之积，就形成了已完工作实际成本。 (3)计算赢得值 仅监控以上两个参数并不能准确地估计项目的状况，有时甚至会导致错误的结论和决策。赢得值是整个项目期间必须确定的重要参数。对项目每期已完工程量与预算单价之积进行累计，可确定累计赢得值即已完工作预算成本。 (4)成本、进度偏差  利用以上几个指标即可以比较分析项目的成本、进度绩效和状况：已完工作预算成本与已完工作实际成本实际是在同样进度(相同工作量)下的价值比较，它反映了项目成本控制的状况和效率，因此，衡量成本绩效的指标或称成本偏差指数CPI可由如下公式确定： 费用偏差（CV） =已完工作预算费用（BCWP）－已完工作实际费用（ACWP） 当费用偏差CV为负值时，即表示项目运行超支；为正值时，节约开支。 另一衡量成本绩效的指标是成本差异CV，即费用偏差（CV） =已