人力资源管理策略和方法.pptxVIP

人力资源管理策略与方法;课程目标;学员要求; 第一单元：人才经营策略 第二单元：有效激励机制 第三单元：绩效管理体系 第四单元：人才队伍建设 第五单元：人才甄选标准 第六单元：如何留住人才 第七单元：人力资源管理的发展趋势;;调 查 结 果; 5;人力资源有效管理的评价标准之一;人力资源有效管理的评价标准之二;中国企业人力资源管理典型问题;中国企业人力资源管理典型问题;中国企业人力资源管理典型问题;探索核心竞争力盖洛普：2010年推动竞争优势的主要因素;获取竞争优势的两条人力资源途径;企业经营价值链;如何经营人才？;战略转型中的企业与企业家行为;人力资源管理与企业经营战略; 专家观点;基于战略与现实的 ——渐变式突破与连动优化; 四大支柱 机制、制度、流程、技术 四大机制 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 六大系统 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 一个核心 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 最高境界 文化管理 ;要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱;要点2：人力资源管理的四大机制;人力资源管理的四大机制;人力资源管理的四大机制;人力资源管理的四大机制;人力资源管理的四大机制;要点3：人力资源开发与管理系统的核心 ——价值评价、价值分配（考核与薪酬）;要点4：人力资源管理的最高境界是文化管理;问题：文化理念在天上飘，员工行为在地上爬；企业高层与中基层难 以达成共识，组织与流程变革没有触及到员工深层次思维方式与行为方 式的改变； 解决要点： 1 企业文化理念的系统整合与管理 2 制定具有操作意义的企业文化建设规划： 　1）基于企业的使命愿景确立企业的文化愿景 　2）确立企业文化建设的战略目标与子目标 　3）制定详尽的企业文化策略与行动计划 　4）制定企业文化建设的绩效管理程序（文化绩效管理的主体和职能，年度文化绩效计划的制定、年度文化绩效计???的监控、年度文化绩效的评估） 3 通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化建设（KPI指标与文化、用人标准与文化要求、干部晋升与文化要求、团队建设与文化要求）;案例:华为科技的人力资源策略;华为的人力资源策略;;; 1.对企业价值创造者的认定机制 2.企业追求与核心价值观的体现 3.企业核心竞争力的判定 (20 :80 规则) ; 对薪酬作用的理解和认识;企业的战略目标与薪酬;薪酬的水平策略与结构策略;企业的核心竞争力、员工的核心专长与薪酬福利战略;案例：某企业的薪酬理念;案例：薪酬与战略;著名公司的薪酬政策;著名公司的薪酬政策;Cisco 公司;沃尔·玛特公司;华为科技;薪酬结构的重要组成部分;企业薪酬管理需要解决的四个基本问题;企业中的三种人;要使奉献者得到合理的回报;分配不合理的结果;建立分层分类的薪酬策略与管理体系;薪酬决定及其模式;为什么而付酬?;为能力付酬的工资模式;为绩效付酬的工资模式;为责任付酬的工资模式;基于技能的报酬体系（Skill Based Pay System） ;基于技能的报酬体系（Skill Based Pay System）;关键要点 建立技能模块和技能水平的识别和定义 阶梯模型（纵向） 技术模块模型（横向） 学校课程表模型 跨部门模型 根据员工跨部门学习工作的技能而付酬，工资等级的建立反应其掌握技能的数量和质量 技术业绩矩阵模型 结合业绩水平和技术掌握程度来决定报酬，一个技术业绩矩阵定义技术水平为垂直轴，业绩水平为水平轴，矩阵的每一个节点代表不同的报酬水平，一个员工的绩效和气技术水平一起来评价员工的薪酬水平。;关键要点 给每个技术模块中的每一个技术水平定价 仲裁技术定价 将技术组合成一个工作与职务工作系统相比较，即在技术模块外设立职位锚，以便在外部市场进行比较。 给技术模块定价并加上其经济价值，即首先通过市场数据得出报酬参数（高、中、低）依据技术模块对组织的特殊价值进行估价，一旦技术内部价值得到骨架，组织就可以为具有更高内部价值的工作额外加薪。 不参照外部市场而基于内部估价对其定价。 ;关键要点 确定员工在技术模块中晋升的政策。 如要求员工在掌握了一门技术之后必须工作一段时间，作为返还时间（如六个月），限制每个人允许掌握技术的数量，防止员工掌握技术过于宽泛而缺乏深度，如有的公司只允许员工掌握5-6个技术模块。 对员工的技术进行技能认证和再认证：如何认证员工是否已经掌握了某门技术？谁来认证？什么时候认证？ 如工作样本测试，提供了一个员工不仅已知道如何去完成一个