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银行在发展转型阶段的内部重组 银行在发展转型阶段的内部重组 提要：在生命周期曲线上，发展转型阶段就是指银行向成熟期过渡的 成长期后期。本文针对银行在发展转型阶段的特征和面临的问题，提出 了内部重组策略，并较为深入地分析了经营性和战略性两类内部重组措 施及其关系的协调。通过内部重组，银行得以提高经营效益，构筑竞争能 力，保持持续成长。 关键词：生命周期  曲线 转型阶段  内部重组 一 银行在发展转型阶段面临的问题 （一）银行生命周期曲线 正如企业生命周期理论所描述，银行发展一般会经历创业期、成长 业业 业业 R 业业 图1 银行生命周期曲线 银行进入衰退期。  期、成熟期和衰退期四个阶段。以营业 收入作为标示银行发展的主要指标，并 辅之以规模和市场份额，则营业收入在 创业期逐步增长，在成长期增长速度加 快，银行规模和市场份额扩大，在成熟 期营业收入、规模与市场份额都趋于稳 定。随后，营业收入开始下降，效益下滑， 在平面直角坐标系内，管理专家把代表银行各期营业收入的点连接 成线，用以反映银行发展趋势（见图 1）。生命周期理论把这条曲线称作银 1 银行在发展转型阶段的内部重组 行生命周期曲线；整条曲线呈现“S”形。 （二）银行发展转型阶段的特征 在生命周期曲线上 R 点附近，即成长期后期，银行逐渐向成熟期过 渡，我们称该时期为发展转型阶段。此时的银行及其环境具有以下特征： 1、发展速度开始放缓。处于发展转型阶段的银行仍然能取得较高速 度的增长，但是，在此之前支持银行成长的市场、技术、人才或制度等相 对优势逐步削弱，银行发展速度相应地慢下来。 2、竞争日渐激烈。高成长的银行源于高成长的业务和市场；而高成 长必然会吸引来更多的竞争者。竞争者的增多必然加剧竞争激烈程度。 激烈竞争使各家银行的市场份额变动空间日益有限，并逐渐趋于稳定， 经营利润也开始了平均化进程。 3、迫于竞争、市场份额和利润的压力，银行倾向于创造短期业绩，容 易忽视长期目标。而此时银行资源的有限性更加突出，导致短期目标与 长期目标矛盾的加深。事实上，短期和长期目标的矛盾贯穿于银行发展 始终。当冲突发生时，银行通常会以短期效益为重。当矛盾激化时，银行 甚至会采取“杀鸡取卵”的措施，使短期和长期目标背道而驰，危及长期 发展。随着时间推移，竞争会越来越激烈，冲突也随之愈演愈烈。 4、R 点是银行发展的十字路口。此时采取的措施将决定银行今后的 发展方向和市场竞争地位。过了此阶段，发展趋势一旦确立，银行容易陷 入“创业-成长-成熟-衰退”的周期性陷阱，再作改革就为时已晚。如果及 时采取适当措施，就可以保持银行持续成长。 更为重要的是，市场变化是渐变，不易察觉；市场突变也是渐变的积 2 ① ① 银行在发展转型阶段的内部重组 累。从此时银行和其面临的环境特征看，要想持续成长，实现成功转型， 打造“百年老店”，银行应该未雨绸缪、防微杜渐，必须协调短期和长期目 标矛盾，着手建立持续竞争优势，打破生命周期的轮回。 （三）研究银行转型阶段的现实意义 我国各家银行大多数是在上个世纪 80 年代中后期和 90 年代初期成 立，历史并不长，因此假定国内银行发展阶段大致相同。从目前竞争态势 看，面对国内同业竞争、外资银行冲击、投融资渠道多元化、客户侃价能 力增强等多重市场压力，各家银行纷纷采取措施，力图在激烈竞争中站 稳脚跟，其中价格竞争正在成为银行竞争的经常性武器。根据企业生命 周期理论，这正是国内银行将相继进入发展转型阶段的标志。因此，研究 银行发展转型阶段具有现实意义。 二 内部重组的理论与策略 如前所述，银行在发展转型阶段就应该采取措施，着手建立持续竞 争优势，换句话说，就是构建银行的核心竞争力。 （一）内部重组的理论基础 资源学派认为，核心竞争力是能够给银行带来长期竞争优势和超额 利润的能力与专长，“是一连串资源而不是产品组合构成了决定企业竞争 地位的核心” ，如 IT 技术应用、战略规划、组织安排、人力资源管理、企 业文化、管理技巧等资源。当这些资源不易被对手复制、不可替代、不可 轻易转移时，就能使银行产生持续竞争优势。由此可见，重组内部资源是 构建银行核心竞争力的有效途径。 ①《战略历程》，亨利·明茨伯格等著，刘瑞红等译，机械工业出版社，2001 年 3 ①① ① ① 银行在发展转型阶段的内部重组 战略定位学派代表人物迈克尔·波特认为：任何想要长期生存的竞争 者，都必须通过差异化而形成压倒一切竞争者的独特优势；勉力维持这种 差异化，正是企业长期战略的精髓所在 。波特还认为：“价值链即消费者 心目中的价值基础是由一连串的企业内部物质与技术上的具体价值活动 构成。当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在竞争。通过价值链， 可以知道各项活动的优劣。” 比资源学派进一步，定位学派更强