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管理者的情感强度 管理者要如何才能诚实地面对自己,面对业务和组织现实,并基于 客观事实对人做出选择和评价? 杰克·韦尔奇的一位老部下,美国NBC公司总裁安迪·莱克曾经说过: 杰克和我已经是八年的老朋友了,我们的妻子几乎天天见面。但如果我 开始走下坡路,做了几个令人难以置信的愚蠢决定的话,我知道他一定会 炒我的就鱼。他会拥抱我,说他很难过,但是,他对解雇我决不会有半点的 犹豫。韦尔奇这种处理问题的方式,看起来有点无情,大多数的企业管 理者可能会有所不同,也许会再给莱克先生一些重新证明自己的机会,或 者碍于多年朋友的情分,将就着继续留用。 曾在通用担任副董事长的拉里·博西迪,在他所著的《执行》一书 中,把管理者不依赖个人感情来进行企业决策与价值判断的能力,称为 情感强度。他认为,管理者在情感强度方面的不足,主要表现在:不能 诚实地面对自己;无法诚实地面对业务和组织现实;不能基于客观事实对 人做出选择和评价。 一般认为,在处理人事问题上,三情问题,也就是亲情、友情、爱 情是妨碍管理者提高情感强度的关键因素。因此,一些企业就有相应 的制度规定,如不允许夫妻在同一家公司工作,上司和下级要保持适当的 情感距离,不准与公司内部员工谈恋爱等等。但英国一家网站的调查显 示,英国企业中女性职员与自己的同事或者上司发生亲密关系的比例 高达60%以上,而接受调查的绝大多数人认为,这种关系并不会损害她们 与同事之间的职业关系,也不是为了达到升职或加薪的目的。 这似乎可以说明英国企业管理者的情感强度一直比较良好。实 际上,是否保持亲密的私人关系并不重要,关键要看是否会利用这种关系 来谋取个人在企业中的利益,是否任用自己的亲朋好友也不重要,重要的 是要看这位亲朋好友是否可以胜任职位的要求。情感强度的底线是 永远不要用个人情感与公司利益进行交换。 情感强度的不足,还往往体现在对已有业务和成功模式的固守和 偏执,当年英特尔公司从存储器向中央处理器转型的时候,就不得不让负 责存储器业务的高级主管走人,安迪·葛鲁夫曾经感慨地说:我们即使在 理智上已经决定要这么做,感情上依然很难接受这个新方向。在1998年 定稿的《华为基本法》中,永远不进入信息服务业是一个近乎斩钉截 铁的陈述,但事过境迁,现在的通信行业中,设备提供与服务提供已经无法 分离,一味固守也就成了画地为牢。 在企业制定业务决策的时候,更可以看出情感强度的潜在影响力。 戴尔公司创始人迈克尔·戴尔曾说过:对于领导而言,直觉的判断固然重 要,可绝不能只凭直觉而不顾事实,有个很简单的方法,可以判断你是否基 于情感来做出决定z如果遇到一些与预期不相同的数据,你会不会拒绝接 受?接受新数据资料所需要的时间越长,表示你依赖情感的程度越高。 一个非常有意思的现象是,当企业出现危机的时候,新CEO往往更 多从本行业之外选择。IBM前总裁郭士纳,就是一个以前从来没有领导 过IT企业的门外汉,当他刚刚从纳贝斯克就任IBM CEO的时候,许多人持 怀疑的态度,称他为饼干怪兽,有位员工还在公司内部网上发出帖子:过 去的IBM-International Business Machine(国际商用机器公司),如今已经 成为了新的IBM-International Biscuit Manufacturer(国际饼干制造公 司)。但郭士纳用以后9年的事实证明,自己完全能够胜任。摩托罗拉 CEO詹德,以及爱立信CEO思文凯等,也都是非IT产业出身而临危受命 的。 或许其中对情感强度的考虑是非常重要的因素。一个外来的和 尚不具备相关产业的背景,无论业务模式、组织结构还是人脉关系,不太 可能受怀旧情结的影响,可以更加理性客观地处理企业面临的问题,从 经营绩效而非具体业务的角度实施比较大胆的变革和创新。试想,如果 郭士纳也是一位IBM 老臣的话,他的思维模式可能还是会局限在沃森 父子所框定的企业经营理念之中,或许还会继续坚守阵地,只是专注于 S/390等大型机产品的改造,也就无法实现由IT制造向IT服务的战略性转 移。 在一般管理者身上,类似事件也屡有发生。一位软件开发工程师被 提拔为部门领导,负责包括软件和硬件在内的整个系统的开发,他往往会 对软件团队的要求苛刻,而对硬件团队的要求宽松。因为对原有专业的 深度理解,会形成所谓惯性思维模式,无形之中妨碍了他对所有人做出 客观公正的评价。同样,当企业进入转型期,需要跨入新领域时,又会有许 多老人站出来反对,成为企业变革的阻碍势力。从更深层的意义上讲, 情感强度的不足,使管理者难以改变固有的心智模式,无法实现不断的自 我超越,走向职业发展的更高阶段。 因此,企业除了要求管理者具备相应的情感强度之外,在组建团 队的时候,也会考虑选用不同背景的人员搭配组成,在实施重大变革的时 候,经常会借助外部力量的