公司薪酬体系及绩效管理方案.pptVIP

? 2005 Capgemini — All rights reserved 固定工资比例 绩效工资比例 图例 60% 50% 40% 50% 70% 30% 确定原则 决策层：集团总裁、房地产集团总经理、资产管理公司总经理、集团中心总监和子公司总经理 高 层：房地产集团中心总监、副总监、集团总部部门经理、子公司副总经理 中 层：房地产集团职能中心经理和子公司部门经理（含副职） 操作层：主管及一般员工 固定工资与绩效工资比例 决策层：对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用，绩效工资比例应该较大 高层职位：对集团及子公司业绩目标的实现起到重大作用，绩效工资比例应次之。 中层职位及操作层职位：一般对区域业务单元或职能部门的部分指标负责，绩效工资比例过小，激励作用不明显；比例过大，员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比例 决策层 高层 中层 根据职位贡献和业务特点，明确不同职位的绩效工资比例 80% 20% 操作层 ? 2005 Capgemini — All rights reserved 在此基础上，确定不同职位的薪酬表 ? 2005 Capgemini — All rights reserved 此外，合理的福利体系也将对人才起到吸引和挽留作用 福利 体系 法定福利 补充福利 法定福利 社会养老保险 医疗保险(医疗补贴) 失业保险 住房公积金 保健性福利 高温补贴、工程部现场贴 加班补贴 驻外补助 假期 年假、法定假期、婚假、产假、哺乳假、探亲假 激励性补充福利 种类 发放依据 国家有关法律政策 国家有关规定、工作年限、公司政策等 公司政策 公司政策 节日慰问金、生病慰问、子女上大学慰问 车贴 公费培训学习 公费旅游 …… 工作年限、公司政策 公司政策 职级 个人业绩、能力、职级 业绩、职级 红字部分是凯捷建议莱茵达下一阶段需考虑增加的员工福利 ? 2005 Capgemini — All rights reserved 目录 薪酬管理体系 绩效管理体系 ? 2005 Capgemini — All rights reserved 绩效管理改善指向 主要问题 改善指向 绩效管理未成体系化 　　－集团总部绩效管理缺少考评指标，考评流于形式，考评结果的运用不充分 　　－子公司总经理的考评指标缺少效益指标，各个指标权重不合理 　　－子公司对员工的考评指标过于注重行为规范，与战略和业务计划联系不紧密，定性指标多，缺少定量指标 　　－集团专业职能部门对下属子公司对口部门没有考评权 逐步建立绩效管理体系 1 　　分析莱茵达集团年度经营目标的关键驱动因素，充分考虑组织调整后的部门职责，设计绩效指标体系和绩效管理流程，提出绩效结果运用的建议方案 2　　根据莱茵达实际情况，适当增加子公司的利润和成本考评指标，设计合理的指标权重 将子公司的年度经营计划有效地分解到各个部门，合理增加量化指标 4、　子公司总经理拥有对子公司各部门的主要考评权，集团专业职能部门拥有对下属公司对口部门的部分考评权 ? 2005 Capgemini — All rights reserved 凯捷将根据绩效管理的四大环节帮助莱茵达建立绩效管理体系 关键活动 主要成果 明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系 确定指标结构及权重 考核指标体系 制定衡量标准 起草业绩合同 审批并签订关键岗位的业绩合同 绩效合同 采集考核数据 业绩评估 能力评估 计算考核得分 绩效考评结果运用，如加薪、晋级等 绩效考核结果 绩效辅导/监控 签订绩效合同 制定绩效指标 绩效考评 进行相关绩效辅导，提高绩效水平 定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见 第一、二、四环节是本次项目的重点，第三环节则须由莱茵达自身操作，凯捷可提供 相应指导性建议 ? 2005 Capgemini — All rights reserved 并明确绩效管理过程中的职责分工 决策委员会 制定集团绩效管理制度和流程 组织集团高层管理人员进行业绩考核的培训 拟定、分发和保管各类绩效合同文本、考核文件和表格 对各级考核人的业绩管理提供咨询指导意见 考核结果的整理、分析及激励奖惩的实施 协调对考核异议的仲裁….. 考评人指需对直接下属员工进行业绩评价的管理层人员，责任如下： 与被考核人设定年度工作目标，制定目标契约 相关职能部门如财务中心等负责按时收集和提供业绩数据，作为绩效考评的基础，详见后面《绩效指标释义》 配合考核人制定年度目标契约 提出个人关于工作能力的发展计划 如实汇报目标实施中的，接受指导和监督 配合考核人顺利完成业绩评估 如有异议，循正常途径向集团人力资源部或各子公司人事部门反映 … 集团人