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加速发展技术领导力 科技市场的动态发展 鸿 沟 该战略建立在《鸿沟指南》一书基础之上的战略 第一部分 高科技市场发展的原则 高科技公司专长于突破性创新 突破性的 连续性的 电力驱动的汽车 录像机/DVD TIVO(数码录像) 汽油驱动的汽车 电力驱动的汽车 随时提供影像 电视会议 电话会议 电话录音 连续性创新是在一个已有实体基础上进行丰富化，深化和强化。 “突破性”的重要后果 新的好处 新的基础架构 新的力量结构 旧的力量结构 突破性创新创造新的力量结构······· 前提：他们被广泛接受。 现有的好处 现有的基础架构 高科技公司目标：创造一个高科技（产业）价值链 产品 销 售 系统和应用 技术 突破性创新必须创造新的价值链才能生存。 连续性创新利用现存的价值链 。 销售渠道 技术性用户 出资购买者 终端用户 产品供应商 消费者 服务商 战略发展基础：技术采用生命周期 创新者 早期采用者 早期多数 晚期多数 落后者 有远见者 领先潮流 保守主义者 不到万不得已，不会改变！ 怀疑论者 不可能！ 实用主义者 随大流 技术内行 试试看 实用主义者创造高科技市场的动态发展。 他们投下决定性的 一票！ 创新者－技术爱好者 主要动机 自己想学习新技术 关键特征 能够理解技术信息 喜欢试用产品 不在乎产品是否完整 尽可能帮助产品开发 挑战 希望能够和技术专家保持畅通的联系 希望价格低廉、没有利润（最好免费） 关键角色：给早起采用者把关 早起采用者－有远见者 主要动机 通过革命性的突破来取得显著的竞争优势 关键特征 对如何战略性的使用新产品富于想象 被“高风险－高回报”所吸引 会承担提供残缺部分的义务 期待倍数级的增长－不很在乎价格 挑战 希望快速推向市场 要求高度用户化和良好的服务 关键角色：为市场的早期发展提供资金 早期多数者－实用主义者 主要动机 通过渐变型的改变来改进生产力 关键特征 了解实际问题和利弊的权衡 关注已被实践证实的应用方法 喜欢同市场领导者打交道 挑战 坚持要有信得过的同事的推荐 要到相关方考察产品的运作情况 关键角色：给主流市场把门 晚期主流－保守主义者 主要动机 避免竞争和劣势 关键特征 不愿冒险 价格敏感 有可能依靠可信任的顾问尽可能帮助产品开发 挑战 需要完全组装好的产品 希望有服务，但不愿意出钱 关键角色：延长产品生命周期 落后者－怀疑主义者 主要动机 维持现状 关键特征 善于揭穿市场炒作行为 不相信高科技产品可以提高生产力的说法 喜欢持相反的立场 阻止采购新技术 挑战 不是用户 可能成为早期采用产品的强大阻力 关键角色：阻碍高科技市场的发展 早期市场 有远见的管理者先行于主流 被竞争优势所驱使 愿意为新模式出资 要求”全力以赴“ 依靠他们自己的判断 交易性的市场发展模式占主导 突破性技术占领重心地位 资深的服务合作伙伴在幕后推动 考虑的是整个项目而不是单个产品 发现“鸿沟” 鸿沟 早期市场饱和 所有有远见的客户都已经购买了 原来的市场和销售计划是针对早期市场所设计的 实用主义者还没有开始进入市场的意愿 离“进入生产”还太遥远 还没有可以用来参考的使用群体 早 期 市 场 主 流 市 场 模型在关键过渡期出现问题 有远见者 实用主义者 敢于冒险 早期采纳 看到大局 不随大流 花费巨大 有率先使用的能力 觉得实用主义者太呆板 谨慎小心 Wait－and－see 保证达到期望值 大流的一部分 按照预算花销 力量持久 觉得有远见者太危险 实用主义者不信任有远见者的推荐 VS 跨越“鸿沟” 滩头阵地 问题 目前的产品能解决80％的问题，但不能100%的解决问题 实用主义者是不会购买只能解决80％问题的产品的 通常的做法（导致失败） 满足最大多数客户的共同要求 但从来也没有满足某一个客户的所有要求 正确的做法（带来胜利） 把精力集中在一个客户群体上，为这个群体提供一个“全方位产品” 运用经验和产品拓展到相关客户群体 怎样选择“滩头阵地” 容易接近有雄厚财力的客户 有“非买不可”的理由 可行的“全方位产品” 已知的合作伙伴和盟友 有效的销售渠道 “全方位产品”的价格诱人 没有强大的竞争 和公司现有的定位没有冲突 有其他可以在此之后进入的市场 ＝决定性的成功因素 启示：为跨越鸿沟做好准备，识别鸿沟 如果没有看到鸿沟，那么就会产生鸿沟危机 管理方（项目执行方）逐渐失去信誉。 投资方的关键人物渐渐幻想破灭，失去希望 这时候采取过激的措施往往没有效果 无法达到典型的成功模式 收入 典型的对投资者的承诺 鸿沟 早期市场 主流市场 典型的成功模式 典型的实际结构 鸿沟危机 生命周期中的关键分叉点 跨越鸿沟 实用主义式的部门经理在其他人之前采用产品