公司薪酬设计与福利待遇.pptVIP

（二）选择薪资政策 1、宏观因素 2、微观因素 （三）制定薪资计划 　　 　　薪资计划，就是企业预计要实施的员工薪资支付水平、支付结构及薪资管理重点等。企业在制定薪资计划时，要通盘考虑，同时要把握一系列原则。 1、与企业目标管理相协调的原则 2、 以增强企业竞争力为原则 （四）调整薪资结构 　薪资结构是指企业员工间的各种薪资比例及其构成。主要包括：企业工资成本在不同员工之间的分配；职务和岗位工资率的确定；员工基本、绩效工资、激励性报酬的比例机器调整等等。 　对薪资结构的确定和调整主要掌握一个基本原则，即给予员工最大激励的原则和公平付薪原则 （五）薪资体系的实施和修正 　　世界上不存在绝对公平的薪资体系，只存在员工是否满意的薪资制度，因此在制定和实施薪资体系的过程中，及时沟通、必要的宣传或培训是薪资方案得以成功实施的保证。人力资源部可以利用各种与员工沟通、交流的方式，如员工座谈会、满意度调查、内部刊物等介绍公司的薪资制度。 第二节 薪资政策和薪资结构的设计 外部公平——组织员工所获得的薪酬与公司外部市场上其他组织完成类似工作的员工的薪酬相比较应该是接近的。 内部公平——组织内各种不同工作类型的薪酬结构应该合理。 个人公平——员工个人将其投入薪酬比率同他人比较，来决定自己的满足程度，以及据此决定怎样使投入薪酬比率相等，最终自己感到公平。 过程公平——组织薪酬体系运作的公平。薪酬体系的公平运作对薪酬结果的公平性起着弥补性作用 （1）外部公平——保持竞争力 美国花旗银行的薪酬政策是要求在同行业中不得落于三名以外，因为它要把最优秀的人才置于旗下。这个薪酬政策制定出来之后，经过市场调查，如果发现其名次在往下降，或它的薪酬状况已经落于三名以外了，花旗银行便会立刻做出很多调薪的举措。这正是花旗银行久盛不衰的秘诀之一。 （2）内部公平——强调能力薪酬 据统计，目前工龄大概只占到薪酬的10％左右，80％、90％以上则以个人的表现来做评核。 新老员工的薪酬安排。 让员工知道并认同能力薪酬，知道获得能力薪酬的努力方向。 （3）新趋势——“技能薪” “技能薪” （skill-based pay，competency，pay for knowledge，etc）的基本要素： 工作分析的内容是“技能单位”（skill unit），而不是工作职务。 评估技术熟练度，并给与证照。 薪酬变动不必然与职务变动连接在一起。 几乎不考虑员工的年资。 技术可分“核心技术”与“扩充性技术” 影响薪资政策设计的因素 宏观因素 1、法规政策 2、当地的经济发展状况 3、劳动力市场 4、行业行情 5、企业所有制 6、当地的生活指数 一、薪资政策设计 微观因素 影响薪资政策设计的因素 客观因素 １、企业发展阶段 ２、企业文化 ３、员工的学历 ４、员工的年龄 ５、员工的能力 ６、工作性质 一、薪资政策设计 主观因素 企业薪资政策主要内容 企业薪资成本投入政策 一、薪资政策设计 根据企业自身的情况选择合理的薪资制度 确定企业的工资结构以及工资水平 薪资报酬总额的分配 薪资报酬信息是否应当保密 2、薪资政策为建立基本工资体系提供了导向。 （1）可以吸引职称员工最低薪资水平 （2）可以使在职者安心为组织服务的薪资水平 （3）组织是否可以通过基本薪资区分出资深员工和绩效卓越的员工。 （4）是否有必要给予从事相同或相似工种的员工以不同的薪资水平。 （5）以什么为标准去安排知识水平和技术水平要求不同、责任与义务相异的岗位的薪资水平。 （6）组织是否希望在基本薪资安排中，对工作条件艰苦或危险的岗位区别对待。 （7）不同价值的岗位基本薪资的提升是否可以不同 （8）员工是否有足够的机会晋升。如果有，那么基本薪资的增加与职位升迁的关系又是怎样的。 （9）政策规则是否允许员工的工资水平不受上限与下限的限制。如果允许，那么理由是什么 （10）薪资结构如何配合全局调整、生活费用的变化以及其他与员工的保障、责任变化无关的调整变动。 二、基本工资体系的构建 基本工资结构及员工比较工资的感受结果 基本工资体系 管理工具 员工工资比较的层次 公平性感受所产生的后果 工资水平 市场薪资调查 外部公平性 员工向外流动（高质量员工的吸引和保持问题）劳动力成本、员工的态度 工资结构 工作评价 内部公平性 员工的内部流动（晋升、调配、工作轮换）；员工间的合作；员工的态度 薪资政策 工资水平 薪资调查 工作评价 工资等级与支付范围内的工资曲线绘制 基本工资结构 薪资政策 薪资政策 薪资政策 基本工资体系设计流程图 员工工资水平的制定 确定的收集的信息 二、基本工资体系的构建 选择基准工作 选择被调查的公司 处理多次薪资调查的数据 市场工资水平数据的使用 案例