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从三个案例看如何建立适宜的供应商管理战略 上网时间：2006年08月01日 电子制迪在采购过程和管理供应商上而临着越來越多的新挑战。产品生命周期变得越來越短，供 应环境剧烈变化，制造商必须具备情报管理和风险管理的能力。同时全球化市场拓展进程也在不断深化， 跨地域的采购变得越來越普遍，制造商必须突破文化差异和语言障碍,在全球范围更加积极地开发与管理 合适的供应商。 对于电子制造商來说,和不同规模、不同行业领域以及不同供应审场的供应商打交道并不是件轻松 的事。当然，供应商管理也并不是一个新鲜的话题,多年來，业内一直围绕这个问题展开讨论，不断涌现 出各种各样的理论方法和工具。笔者希望通过对以下三家电子公司所遇到的具体问题进行分析，帮助人家 因地制宜地制定供应商管理策略,提升管理供应商的水平。 案例一：某电子公司的采购经理刚刚获悉，在提供给客八的设计方案中用到的一款IC器件在3个月 前供应商就己经停产了。但制造部门己经利用该器件的库存进行了生产，并开始陆续交货。客八现在有新 的订单进来，采购部门却无法获得Z前所采用的IC器件，而这一器件的库存也已全部用完。现在需要采 用新的器件重新设计方案，然后给客户确认，这一过程至少需要一个多刀的时间，可是新订单却要求下周 就要交货。 阳I ?供应商类别ABC分析 阳I ?供应商类别ABC分析 电子行业快速变化的商业环境对 采购情报管理和风险管理提出了更高 的耍求。一些大型公司已开始设置采购 情报管理的职位，专门从事対供应市场 环境调查和行业情报收集，包括供求关 系、原材料行情、价格信息、货源信息， 为采购决策和执行团队提供最新的商 业信息，以便他们能对市场环境的变化 快速做出响应与止确决策。 案例二：某家人型电子企业集团制定了年度供应商实地考察计划，要求每季度对所有的100多家供 应商进行实地考察，这意味着每年度采购部门要拜访400多次供应商。采购人员花费了人量时问，感觉力 不从心。 这家公司建立供应商实地考察计划的初衷很好，但缺乏策略的应川。如果他们能应川分类管理策略 对供应商进行ABC分类管理（如图1）,采购部门就可以针对供应商的类别制定“供应商考察计划”（如表），这 样可以做到有的放矢，区别对待。而采购部门考察供应商的工作量也人为减少，由每年400次减少到200 多次。 供 \ ■工金■ A 20$ 邯季度 80次 B 50? 每阜年 100次 c 30彖 毎年 30次 总计 100家 210次 供应商考察计划案例三：某家电子金业开始拓展 全球市场，全球的采购比重逐年增加， 因此成立了集中采购组织。但是，它很 快发现集中采购组织和分散在各地区 工厂的分散采购常常存在责任不清的 问题。而FL,在过去三年供应商合格清 单中，供应商数量每年都在不断增加。 供应商考察计划 供应商数量不断增加意味看该公 司的釆购系统没有建立起供应商的优 胜劣汰机制，对供应商群体存在很大的 依赖性。电子制造商盂要建立科学的供应商绩效评估管理体系，以提升供应商的竞争优势。供应商数量逐 年增加，势必造成采购谈判筹码的减弱和供应商管理成本增加,而口，如果耍与供应商建立更加紧密的伙 伴关系，制造曲必须对供应基础进行不断更新和优化。 美国供应管理协会（ISM）对于全球跨国公司采购部门的调研结果显示，在降低釆购成本的举描?中，采 购经理普遍认为降低供应商数量是所有举措屮贡献最人的。企业全球化竞争战略，需要全球化的采购策略。 但是，全球化采购策略使供应商的管理变得更加复杂，特別是全球采购组织与各分部采购对于供应商管理 的职责分配，这涉及对于物料的分散和集中管理的策略。 最佳的做法是，电子厂商首先建立起AVL（许可供应商）数据库，然后将各分部的采购需求上报到集中 采购纟fl织。接下来是对所有的需求进行衡量，评估是否应该实现标准化，将普通物料的需求汇集到集中采 购组织，以便实现批量采购折扣，特殊的采购需求则分配到各个工厂，以便获得快速反馈。 此外，还需要制运采购协议和供应商关系策略：对于普通材料的采购需求山集中釆购组织负责选择 供应商，并谈判签订总量购买合同；特殊材料的采购则仃各工厂的采购I才I队自己负责，选择合适的供应商 并谈判签订协议。普通材料的供货山各工厂的采购团队决定，他们根据采购合同负责管理供应商订单的履 行。最后，电子制造直应根据供应商的业务状况和环境变化及时更新AVL数据库。 依据物料种类与供需对比建立适宜的策略 为更好地体现采购的价值，提升供应商的关系价值，制造商盂要对供应商的类别和关系进行明确的 定义并依照执行。采购策略矩阵T具是一个帮助定义供应关系不错的工具（如图2）o 图2 ?采购策略管理矩陈 用■很大的标准化产品 枷119}杠杆采购一寻求建优成本?全球寻找供应源? 枷 11 9} 杠杆采购一寻求建优成本 ?全球寻