麦肯锡为实达做的项目策划分析报告 .ppt

行业下面是以分公司总经理为例显示激励组合的具体内容。 根据完成指标情况以及行为业绩来确定明年基本工资增加幅度。工资增幅应大体呈正态分布。 各激励要素在总收入中的比例应视不同岗位而不同。浮动部份大小主要看被考核者对销量等浮动因素的直接影响力大小。 前述的实达分公司总经理的重要产品指标奖励可按下面例示的方法确定。 重要领域业绩奖励是各项指标完成情况的加权平均，而每一岗位的重要领域可能有所不同。 销售人员收入的相当一部分是超指标奖励，为此超指标奖励系数的设置十分重要。 根据行业其他公司经验，结合实达实际，下面给出了实达新的销售体系中一些关键岗位的激励要素及其比例，以供参考。 对营销的关键岗位也同样给出如下的一份激励组合。 激励机制设计初步完成后应以各种可能发生的销量或其他要素进行模拟以测试可能的总费用，业绩好坏造成的收入上的差距，收入对各要素的敏感度以及地区性差异。 成功地实施业绩管理系统需要有效的沟通，系统的信息管理以及及时的意见反馈。 成功实施新的组织结构和程序要求实达在以下四个方面克服一系列的挑战。 “产品经理”这一概念及体制的成功建立是营销体系成功的关键，有别于以往的“产品经理”概念，新组织结构中的产品经理的具体工作如下。 在新的组织结构中，产品经理和营销部门将是损益表的“拥有人”或利润的“负责人”。 在产品线业务计划的制订及实施过程中，产品经理是程序的驱动人，及解决问题的发起人