鲁能战略梳理分析报告 .pptVIP

但是，目前总经理没有充分授权，呈现战略、经营、作业三层次全方位的承担现象，职责界定重点不突出，在具体事物上分散太多的经历 总经理 副总 营销总监 副总 财务总监 副总 作业职能 战略职能 经营职能 质管部 生产部 财务部 客服中心 市场部 研发中心 人力资源部 供应部 企划部 经理办 同时，高层管理者在生产运作职能上的分工也不合理，造成协调成本增加 生产部和供应部由不同的高层管理，经常出现跨级协调的现象，造成内部协调成本增加 副总经理 生产部、质管部 总经理 供应部 副总经理 客服中心 运作管理 有的副总分担两个工作内容和工作方式截然不同的部门，精力过多分散 工程服务 行政 ？ 成本中心 外向型，面向客户的技术性和协调性工作 费用中心 后勤部门，内向性工作，大量的烦琐性事务 副总 客服 经理办公室 副总的考核也模糊，没有根据业绩、领导素质和个人品格的综合考核 业绩表现 客观数据指标 领导素质 主观软指标 个人品德 主观软指标 潜能/素质 绩效表现 任免/提拔 收入分配方案 固定 工资 利润 分红 奖金 收入 副总的考核 股票、 期权 部分副总和总监的收入还没有纳入鲁能积成的薪酬体系，激励作用不能有效发挥 薪酬构成 收入名称 频率 决定因素 变动方式 奖金 利润分红 基本工资、福利 年终 年终 每月 是否达到年初制定的指标 公司是否完成利润指标 岗位级别 职称、专业生涯长短等 达到底