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实战案例：酒类区域市场引爆销量规模的实效策略：打造核心战略大单品 作者：乔运昌 一、为什么要打造核心战略大单品？ 在笔者管辖的国产葡萄酒区域市场上，同品类的竞争对手常年在打价格战，尤其是主 流的几款品项，比如原汁系列、爽口系列，多年来竞争对手已经从区域市场上成功分流掉 很大一部分经销商资源，终端网络资源和消费群体，对于?A?国产葡萄酒企来讲，不能再无 视这种公司常年处于被动的局面持续下去，必须要采取“以战应战”的策略，以区域市场 上的主流品项作为战斗型产品，夺回已失去多年的优势地位，甚至把其培育成超级大单品， 在阶段性考虑“量价利”如何平衡的基础上，进而形成“高端、中端、低端”全部覆盖、 有效互补的战略核心大单品组合群。 鉴于此，笔者在?2014?年针对市场这种产品竞争态势，推行了打造“一高一低”核心战 略大单品的策略。主要考虑和权衡产品销售的“量价利”问题，低端产品作为核心大单品 角色，能够有效化解同品类竞争对手的持续冲击，进而增强渠道体系的信心，扩大销量规 模。但同时也要考虑到公司利润营收多寡的问题，费用资源配置过大，低端产品的利润空 间不足以支撑，那靠什么来填补公司流失掉的利润？那就是在确定低端产品作为核心大单 品的同时，再确定一款销量潜在规模大、消费群体认知度高的利润型高端产品作为核心大 单品来进行组合互补。 更重要的是，笔者的这一策略想法和时任营运总经理力主推行的“俱乐部?O2O?微终端 模式”不谋而合，这也为?2014?年在笔者所辖区域市场推行打造“一高一低”核心大单品策 略提供了一个战略指引方向。 二、打造核心战略大单品的营销指导方法 在营销实战中，笔者一直和营销团队强调，做一线营销工作，必须要学会在营销工作 中抓主线，找方法、控时间。在推行打造核心战略大单品的工作中，不同的区域市场，各 区域市场负责人和核心经销商都在思考几个问题：在所辖区域市场，什么样的单品可以定 位为核心战略大单品，需要什么样的资源配置和策略方法组合，才能成功完成其角色转换 和真正承担起这个角色重任？在何时需要达到什么样的结果？ 那又如何做到这场营销战的首战必胜，最终在区域市场全面打赢这一场战役？除了想 清楚上述的所有问题外，笔者进一步探索更为稳妥的战术方法是：先考虑选择在两个不同 的小区域市场进行试点，根据经销商网络资源、经营能力、资金状况、队伍建设等基础要 素指标进行全面评估，再根据评估结果分别确定打造核心战略大单品的高、低端的角色定 位问题，最后快速进入实际操作，快速总结经验、快速提炼战术指导方法阶段，再据此进 一步指导在各核心区域市场滚动复制、系统化发展、逐步影响渗透更广泛的市场、更多的 经销商和消费人群，以达到各区域核心市场“点线成面，全面破局“的目的。笔者对所辖 区域市场做好这项工作的基本要求就是四个统一：统一基本操作思想、统一基本行动方法， 统一基本工作要求，统一达成时间节点。 1 按照上述诸多想法，针对?B?区域市场打造“一高一低”核心战略大单品策略和在两个 不同的小区域市场，两个不同经销商参与的针对打造核心战略大单品的实战操作和经验方 法的总结提炼，笔者拟定了一份针对?B?区域市场下发执行的分时间、分品项、分系统、分 策略的营销工作基本指导方案：《关于?5?月、6?月份两大核心战略大单品的市场操作基本 指导思想及工作开展的基本要求》，具体如下： 根据笔者拟定的《2014?年?B?市场的年度营销规划》和《B?区域市场?A?国产酒系列产 品的价格带梳理及发展思路》，结合公司营运总经理金总提出的“俱乐部?O2O?微终端模式”， 经过前期的细致调研和分析各品项产品在?B?各区域市场的发展状况后，分析认为，在当下 不确定的、动荡不安的市场环境下，B?市场要想完成预期的业绩指标挑战巨大。基于这样 的现状，B?市场特提出“打造战略核心大单品”计划，拟在不同的阶段，不同的区域市场， 通过聚焦战略单品的经营，探索出一条“战略单品核变”的品牌模式。第一个阶段的核心 战略单品主要聚焦在“一高一低”，高端产品确定为?Y?酒，走俱乐部?O2O?路线；低端产品确 定为?G?酒，走社区便利店微终端?O2O?路线。也意在进一步探索出两个不同“圈层”运作的 商业模式。 具体工作指引如下：1、关于?5、6?月份确定开展“G”酒为社区便利店系统的核心战略大 单品工作基本指导及工作开展基本要求： 1.1:，基本指导思想： 把?x?市场、xx?市场的?G?产品确定为在社区便利店、便利连锁店、名烟名酒店系统的核心战 略大单品，进行重点培育。通过把此项单品做为布局此系统的核心品项，实施两个核心市 场的“千店攻坚”计划。通过此项计划，进行各区域市场的微终端系统的构建、优化、生 动化建设和?O2O?微终端认证等系列工作，为下一个阶段实施社区营销模式和区域化?O2O 模式构