7第七章战略性计划与计划实施.ppt

第七章　 战略性计划与计划实施 战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时间（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略性计划的任务在于看清企业将来会成为什么样子。 第七章 战略性计划与计划实施 第一节　 战略愿景和使命陈述 战略愿景和使命 愿景(vision)：企业未来将成为什么样子？ 使命(mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什么？ 一个完整的愿景和使命陈述应该包括： 核心意识形态： 企业的价值观； 核心目标 远大的愿景： 10-30年的宏伟大胆冒险的目标； 生动逼真的描述 一、核心意识形态(Core Ideology) 核心意识形态定义了一个组织持久的特征，这种特征超越产品或市场生命周期、超越技术突破、超越管理理论变迁，以及超越个体领导人。 核心意识形态给组织提供了一种持久的粘合剂。 1.核心价值观 Core Values 核心价值观是组织本质的、持久的原则。 核心价值观不需要外在的理由，它们对组织内部具有内在的价值和意义。 核心价值观是企业本质的原则 核心价值观陈述的例子： 索尼公司 提升日本文化和民族地位 做先锋者，不追随别人，努力做看似不可能的事 鼓励个人能力和创造性 迪斯尼公司 不要玩世不恭 培育和宣传健康的美国价值观 创新，梦想和想象 对一致性和细节狂热地关注 保护和控制迪斯尼魅力 2.核心目标 Core Purpose 核心目标是组织存在的理由，而非具体的组织目标或经营策略。 所有有效的目标都反映人们为企业工作的理想动机。 核心目标不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要抓住组织的灵魂。 核心目标是组织存在的理由 核心目标陈述的例子： 索尼公司 体验为公众利益而提高和应用技术的快乐 迪斯尼公司 使人幸福 to make people happy 二、远大的愿景 (Envisioned Future) 远大的愿景向人们传递着真实： 看得见的、生动的和真正的东西。 另一方面，远大的愿景包含时间和不能实现的： 梦想、希望和抱负。 1.10-30年的宏伟、大胆、冒险的目标 BHAG: big , hairy, audacious goal. 企业需要通向远大的愿景的一个宏伟的10-30年目标 真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。 四种制定BHAG的方法 (1) 定量法 到2010年底成为1250亿美元的公司 become a $125 billion company by the year 2000 (Wal-Mart, 1990) (2) 定性法 成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。 become the company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products (Sony, 1950s) (3)击垮对手法 打垮RJR成为世界第一的烟草公司。 Knock off RJR as the number one tobacco company in the world (Philip Morris, 1950s) 打垮阿迪达斯。 Crush Adidas (Nike, 1960s) 击垮雅马哈。 Yamaha wo taubusu! We will destroy Yamaha! (Honda, 1970s) (4) 角色定位法 成为运动产业的耐克。 become the Nike of the cycling industry (Giro Sport Design, 1986) 20年后公司像HP今天这样受人尊敬。 become as respected in 20 years as Hewlett-Packard is today (Watkins-Johnson, 1996) 成为美国西部的哈佛。 Become the Harvard of the West (Stanford University, 1940s) 2.生动逼真的描述 (Vivid Description) 远大的愿景需要生动的描述，即实现BHAG后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述。 把愿景从文字转化为图画。 例：Sony公司在1950年代的愿景和使命陈述 第二节　战略环境分析 知己知彼，胜乃不殆，知天知地，胜乃不穷。（孙子） 企业的目的——创造顾客（德鲁克） 一、 外部一般环境（宏观环境） 宏观环境由比较强大的社会力量所构成，它可以影响微观环境中的各种力量，它包括人口统计、经济、自然、技术、政治、法律及文化环境等。 外部一般环境 可控因素与不可控因素 可控因素:企业内部可控制的资源 不可控因素:企业控制不了