《第一章人力资源规划》-公开课件.pptVIP

 案例3：东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。 公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗财 机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾 重重，主要决策均需要周聪亲自做出。 于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能赢利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公 司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总 公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交 叉重叠。 周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总 裁对以下事项具有最终决策权： (1)超过10万元的支出； (2)新产品的研究与开发； (3)营销战略的制定；(4)重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有 人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更 好的办法。 请回答下列问题： (1)东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型? (2)两种组织结构各有什么样的优缺点? (3)总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误?  案例分析： 桑科机械设备制造公司的“难题” 北京桑科制造公司的营销经理赵旺在每周经理例会上说：“我有个好消息，我们可以与麦多德公司签订一大笔合同。我们所要做的就是在一年而不是两年内完成该计划。我告诉过他们我们能够做到。” 然而人力资源副经理王琳的话却使每个人都必须面对现 实，她说：“在我看来，我们现有的工人并不具备按麦多德公司的标准生产出优质产品所需的专业知识。在原来两年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训，但是按现在这个新的时间表我们将不得不到劳动力市场上招聘那些具有该方面工作经验的工人，或许我们有必要进一步分析一下这个方案，看看是否确实需要这么做。如果我们要在一年内而不是两年中完成这一计划，人力资源成本将大幅度上升。不错，赵经理，我们能够做到这点，但是由于有些约束条件，这个计划的效益会好吗?” ? 案例分析：在上述案例中，销售经理赵旺在其计划中没有考虑人力资源计划的重要性，会使原本深思熟虑的计划付之东流。在当今充满着竞争的环境中，必须认识到人力资源计划的必要性。而在国内，很多企业只考虑其经营计划，没有科学的人力规划，都是等到用人时再去找人，这样做的结果是招来的人要么成本太高，要么不适合岗位的要求，这又怎能完成其经营计划呢? 未雨绸缪，方显人力资源规划的价值。 谢谢！ * IPE系统（ International Position Evaluation System ）是由全球最大人力资源公司——美世公司开发出来的一套职位评估方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。 ??? 目前美世公司正在使用的是第三版IPE系统，但是在实际工作中，其第二版的七因素方法以其操作便易、便于理解等优点仍在被广泛使用。IPE系统第二版主要通过对7类因素的评分确定职位的相对价值： 1.对企业的影响：主要通过某职位在企业影响范围和影响大小两个纬度来反映出该职位对企业的影响程度。2.监督管理：通过某职位下属工作人员的工作种类和下属人员数量反映该职位肩负监督管理工作方面所承担的责任。3.责任范围：由工作的责任范围和独立性两个角度描述出某职位所承担的工作责任。4.沟通技巧：通过沟通目的、范围和频率三个纬度来反映该职位工作所从事的沟通工作。5.知识技能：通过知识/技能经验和教育水平对该职位的任职资格提出相应要求。6.解决问题：通过某职位工作的复杂性和所需的创新性来反映该职位所要求的实际解决工作问题的能力。7.环境条件：通过对某职位出差频率、加班频率和环境危害三个纬度考察任职者的工作环境对身体或心理所造成影响的程度。 * 影响和制约组织结构的因素： 企业环境。外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。 企业规模。组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。 战略目标。结构服从经营战略 （参考经营战略与组织结构的关系部分） 信息沟通。组织结构必须有利于信息沟通和传递 * 部门结构主要有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制 一、以工作和任务为中心来设计部门结构，即广义的职能制组织结构 包括：直线