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战略导向的集团财务管理模式探讨 中国注册会计师协会会员 高级会计师 张红文 苍茫的草原上，一只猎豹疯狂地追逐着飞奔的羚羊。如果羚羊慢半步，将成为猎豹的口 中之食；如果猎豹慢半步，失去的将是一餐美食，如果每次捕猎都慢半步，失去的同样是生 命。自然界中，类似的场景每天都在上演，商战中的集团呢？技术创新、管理创新日新月异， 市场竞争日趋激烈，慢半步同样意味着落后甚至灭亡。于是 CEO对只满足于日清月结、账目 清楚的 CFO们越来越不满，期待 CFO们能够全面支持集团战略。 所为集团战略就是基于集团使命、愿景和目标，对企业发展所面临的外部机 遇、企业自身资源和能力的判断，确定的集团长期发展的目标和整体策略。在激 烈的市场竞争环境中，战略是凝聚集团力量，整合集团资源的有利导向。集团战 略决定管理模式、管理模式支撑集团战略，确定的管理模式需要相应的财务管理 策略来支撑。如果说CEO 的重要职责之一就是确定集团的战略的话，CFO 的重 要职责之一就是采取相应的财务管理策略以支撑集团的战略。 一、集团战略的三种模式 面对全球经济一体化、信息化、经济的高速增涨、竞争的日益加剧，每个集 团都要依据自己的目标、资源和环境，以及在目标市场上的地位，来制订集团战 略。随波逐流，没有战略的集团只能象草原上漫不经心的羚羊，最终成为猎豹口 中之食。正确的战略才能长期引导集团引领市场潮流，在竞争中立于不败之地。 按集团涉足行业的集中程度及其主要战略动因看，集团战略的主要模式有：一体 化战略、相关多元化战略、无关多元化战略。 表一：三种集团战略模式 1、一体化战略 采用一体化战略的集团业务范围通常在聚焦在一个产业上，主要动因是节约 生产经营成本、控制生产过程、塑造差异化优势、提高企业产品或业务的市场覆 盖面、树立品牌形象、增强企业实力及抵御市场竞争的能力。在集团管理实践中， 从其一体化的方向上又可分为前向一体化、后向一体化和横向一体化等多种具体 形式。显然，采用这种战略的关键成功因素是构建并管理控制好一条集团内部供 应链。从交易角度看，随着一体化进程，更多的外部商品、服务内化为集团内部 的业务往来。集团存在的价值来源就是控制集团的运营过程，将外部交易转化为 内部往来导致的交易费用的降低。 2 、相关多元化战略 采用相关多元化战略的集团业务范围通常会涉及几个相互关联的产业领域， 主要动因是使相关产业的业务协调发展、避免在外部市场竞争，或者使相互衔接 的产业形成内部协同供应链以产生成本上的节约、战略上的协同效益。这种战略 模式的成功关键因素是需要在管理、技术、生产、营销的某一方面或某几方面进 行协同。为达成对关键业务的战略控制，通常需要对这部分企业取得财务上的控 制或者说股权的控制，因此，通常会把一部分外部筹资内部化。为了达成供应链 的协同，也必然会将一部分外部交易内部化。采用这种战略的集团，其集团总部 的价值来源于战略协同带来的协同效应产生的整体收益增加或成本节约。 3、无关多元化战略 国内也有一些集团拥有雄厚的财务资本，这些集团最初可能依赖于某一领域 业务的发展取得雄厚的资本积累、或者直接依赖于其产业投资获取资本积累。发 展到一定程度之后，所涉及的行业越来越多，且所涉及行业的关联度比较低，下 属企业也相对较多。它们出于分散风险、平衡财务资源、求得较快的战略转移速 度等动因而采用无关多元化战略。采用无关多元化战略的成功关键因素是具有足 够的资金筹集能力、资本运营能力和风险控制能力。为了提高集团的资金筹集能 力和资本运营能力通常会将外部筹资内部化、外部投资内部化，股权关系和内部 资金往来就会相对比较多，但涉及产品或服务的集团内部往来却不一定很多。集 团总部的价值来源于集团总部对财务资本的投资收益或集团整体资金运营成本 降低以及对集团整体资金运营风险的控制。 二、集团对下属企业的控制模式 对外部机遇和内部资源与能力的判断决定了集团的战略，而集团战略的确定 又必然要求集团的组织模式和组织结构设计、责权体系和核心管理流程构建等来 支撑集团战略，由此也决定了集团总部的核心功能，也就是决定了集团战略的控 制模式。与集团战略模式相对应，集团企业的控制模式有运营控制型、战略控制 型和财务控制型。不同控制模式下的总部核心功能也有所不同。 集团总部通常具备的核心功能有：财务与资产管理、投资与风险管理、收购 与兼并等。