企业可持续性发展和人力资源的管理.pptVIP

基于战略的系统创新与变革模型 企业竞争力系统提升模型(GREP) 企业竞争力 治理结构 产品（服务） 企业领导人 资源 股权结构 管理者的动力系统 员工的动力体系 权力与责任 组织的变革 与反应能力 核心产品（服务） 更新核心产品 （服务）的能力 核心产品（服务） 的市场规模 核心产品的 销售能力 企业家 企业家后备队伍 企业领导团队 人力资源 资本 品牌和无形资产 其他资源 7、同质化与差异化 问题： 低成本的劳动力优势丧失，产品与技术劣势凸现，绝大多数企业处于卖力气阶段； 产品同质化与营销同质化，导致持续的价格战； 同质化产品的低层次竞争模式，品牌核心价值空洞化，品牌力不足； 产品和服务的组合创新能力不足，企业的产品和服务打不出节奏、打不出组合；(创新不仅仅局限与技术,管理服务的创新,经营模式的创新) 出路： 加大技术研发投入，提升企业技术创新能力，形成企业差异化优势； 以品牌经营提升企业差异化； 将品牌作为企业最重要的资产来经营，制定品牌战略； 建立品牌经营的决策机制与组织人员保障系统； 建立品牌建设的责任机制与品牌评估体系。 企业整体竞争力的差异化优势确定。 _以内在管理能力的提升打造差异化 8、本土竞争力与国际化 问题： 国际化仅是一句口号，没有作为一种坚定不移的战略选择； 中国企业在国际市场上往往“赔本赚吆喝”； 国际化人才的短缺，文化的难以融合，没有构建全球化的人力资源管理平台； 中国企业国际化的障碍（渠道障碍：难以进入主流渠道；品牌障碍：消费者的认知程度低；人才障碍：国际化人才匮乏；管理障碍：系统管理能力低） 出路： 中国企业的国际化竞争能力源于本土市场与跨国公司的竞争力； 提升企业国际化的战略管理能力； 构建国际化的人力资源管理系统与国际化的组织管理体系； 案例：华为国际化的实践 华为的国际化具有以下几个基本特点：第一，华为的海外销售额已占据华为总销售的半壁江山，而且海外销售额的增长速度大大超过国内市场。第二，华为在国际市场的立足是以核心技术和自主知识产权为后盾的，这使得其在国际市场上即使采取低价策略也能获得一定的利润空间，而国内的许多企业在国际市场上往往是“赔本赚吆喝”。第三，华为在国际市场上已形成了独特的贴近国际市场、贴近国际客户的营销体系和海外研发系统，如华为在欧洲有4个研发中心，1100人的研发团队，其中有75％为当地聘用。第四，华为的内在管理基础已进行了初步国际化的改造，这个改造被任正非形象地比喻为“削足适履”。国际上大牌的咨询公司如HAY、IBM都先后进入华为，帮助华为进行国际化改造。在国际化的改造过程中，任正非确定了“先僵化、后优化、再固化”的变革方针，这就使得华为在制度与流程管理层面上与国际化的规则直接接轨，在执行上到位，这是一个企业迈向国际化的基础。第五，构建了全球化的人力资源管理模式。首先，华为通过将一部分在国内市场上经过摸爬滚打、具有丰富经验的人才走进国际市场，同时大胆使用本地化的营销人才和研发人才，通过国际化的人力资源管理体系，实现国内人才与国际人才的互动。人力资源的全球化管理系统的构建是国际化的前提条件。除了上述5个特点以外，华为国际市场的开拓还有另外一个优势，即华为在国内市场上运用娴熟的高层公关能力。中国的国家领导人在出访时，华为都派人跟进，客观上国家领导人也在帮助华为做市场。比如开拓波兰市场，就是跟着温家宝总理去的。所以我说，公共关系能力也是其核心竞争力。 演讲到此结束！谢谢！ * * * 中国企业可持续发展的基本问题与出路 企业成长和发展的核心命题 ——可持续发展 第一、活下去！ 第二、活得健壮！！！ 企业成长和发展的永恒主题 ——变革与创新 （企业与企业家的持续超越） 1、机会导向与战略导向产业升级与企业战略转型，新的发展机会与盈利模式的创新（寻找“新奶酪”） 凭感觉、抓机会，没有正确的产业决策与企业定位(不知道做什么)； 单一产品、单一项目，缺乏持续的产品与服务开发系统,难以形成持续竞争优势(如何做)； 以投机及项目管理心态管理企业，不懂得如何管理大企业； 盲目多元，企业核心专长与技能难以形成。企业核心竞争力缺失。 中国企业的价值观迷失：缺乏共同的使命、追求和核心价值观，上下不同欲，同床异梦，难有共识，鸡鸭不同语 中国企业的战略迷失： 1、没战略。蒙着打！不知道做什么，如何做，凭什么做。 2、有战略。没能力做，战略执行力短缺。 案例：华为的永不进入信息服务业的战略选择；TCL以速度抗击规模战略；六和集团的区域市场第一战略 ；天音通讯的复合渠道模式战略；白沙的品牌战略(飞翔文化) 企业经营的外部环境也使战略