TCL收购德国施耐德案例分析.doc

TCL 收购德国施耐德，拓展海外市场 一、公司并购的动机 增强效率 效率的理论认为购并活动能提高企业经营绩效，增加社会福利： 规模经济。一般认为扩大经营规模可以降低平均成本，从而提高利润。该理论认 为，并购活动的主要动因在于谋求平均成本的下降。 协同效益，即所谓的“1+12”效益。这种合并使合并后企业所增强的效率超过 了其各个组成部分增加效率的总和。 协同效益可从互补性活动的联合中产生。 如一家拥有雄 厚的资金实力的企业和一家拥有一批优秀管理人员的企业合并，就会产生协同效益。 管理。有的经济学家认为企业间管理效率的高低成为并购的主要动力。当 A 公 司的管理效率优于 B 公司时，A、B 两公司合并能提高 B 公司效率。这一命题隐含的前提是 并购公司确能改善目标公司的效率， 即并购公司有多余的资源和能力， 投入到对目标公司的管理中。 多角经营的动因 理论上认为，一个企业处在某一行业的时间越长，其承受的风险压力越大。实施多角化经营可以采取以下两种途径： 一是通过新建项目来进行多角化经营； 二是通过并购的途径进入其他行业和市场。 增强市场势力的动因 市场势力理论认为，并购活动的主要动因，是可以藉并购活动来减少竞争对手，增强对 企业经营环境的控制，提高市场占有率，并增加企业长期的获利机会。 下列三种情况可能导致以增强市场势力为目标的并购活动。 第一，在需求下降，服务供给过剩的削价竞争的情况下，几家企业合并，以取得实现本产业 合理化的比较有利的地位。 第二，在国际竞争使国内市场遭受外资企业的强烈渗透和冲击的情况下， 企业间通过大规模 联合，对抗外来竞争。 第三，由于法律变得更为严格， 使企业间包括合谋等在内的多种联系成为非法。 在这种情况 下，通过合并可以使一些非法的做法“内部化” ，达到继续控制市场的目的。 TCL 收购德国施耐德案例分析 TCL 收购德国施耐德，希望通过并购绕过欧美的贸易壁垒，直接进入海外市 场。TCL 的总裁李东生能够获得中央电视台经济频道 2002 年 10 大杰出经济人物奖，就主 要依靠这一因素。在我国市场上，家电一直处于近乎饱和的状态，而欧美市场的需求潜力有 增无减。但中国彩电进入欧盟市场受制于贸易壁垒，每年给予中国 7 家家电企业的配额只 有 40 万台。对于一心寻求国际化道路的 TCL 来讲，无疑这是极大的障碍。如何绕过这一障 碍呢？德国的家电企业施耐德公司宣布破产的消息给 TCL 提供了机会。TCL 毫不犹豫地以 820 万欧元整体收购了这家破产企业，从而顺利进入德国市场，为自己的国际化道路迈开了 一大步。 三、公司背景 1、 TCL 集团。 TCL 集团股份有限公司创办于 1981 年， 是一家从事家电、 信息、 通讯、 电工产品研发、 生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过 20 年的发展，TCL 集团现 已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩 电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。 二十年来， TCL 发展的步伐迅速而稳健， 特别是进入九十年代以来， 连续十二年以年均 50% 的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。目前 TCL 涉及的家电、通讯、信息、 电工几大主导产品都居国内同行前列。2001 年，TCL 集团销售总额 211 亿元，利润 7.15 亿元，税金 10.8 亿元，出口创汇 7.16 亿美元，在全国电子信息百强企业中列第 6 名，是国 家重点扶持的大型企业之一。2001 年 TCL 品牌价值 144 亿元，在全国知名品牌中排第 5 名。 2、施耐德公司。 施耐德电器有限公司成立于 1889 年，它最初从事木材加工，1953 年，进入音响制造 领域。1983 年，施耐德生产出第一台电视机。1986 年，施耐德成为一家上市公司。进入 1990 年代，施耐德开始亏损。今年年初，这家具有 113 年历史的老牌企业宣布破产，现在 有 650 名员工。施耐德有 3 条彩电生产线，可年产彩电 100 万台；在欧洲有颇为畅通的销 售渠道，即使是在破产前的 2001 年，也有 2 亿多欧元的销售额，市场主要集中在德国、英 国和西班牙；旗下有两个著名的品牌，施耐德（Schneider）和杜阿尔（Dual） ，其中，施 耐德号称“德国三大民族品牌之一” 。另外，它还有较强的研发能力和勇敢的高技术计划， 打算生产激光彩电。然而它已经没有这笔资金了。 四、收购动因。 1、向海外市场扩张的要求。 2001 年 4 月 16 日，TCL 集团引进五家战略投资者：东芝、住友商事、香港金山、南 太和 Pentel， 改组为股份有限公司， TCL 摇身变为具有国际化色彩的股份公司。 使 同