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用人之道 去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。 　　弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。 　　佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。  其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手， 不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。 第 6 章 人力资源管理与开发 6.1 人力资源管理概述 6.2 人力资源规划 6.3 人员招聘与选拔 6.4 绩效评估与管理 6.5 薪酬设计与管理 6.6 员工培训与开发 6.1 人力资源管理概述 6.1.1 人力资源及其相关概念 人口资源 人力资源 劳动力资源 人才资源 6.1.2 人力资源管理的概念和功能 在人本管理思想的指导下，为了满足组织的战略目标和发展需要，通过人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理等管理形式对组织内的人力资源进行合理的管理与开发、以保证组织目标的实现和组织成员的发展。 人力资源管理的五种基本功能：获取、整合、保持、评价、发展 6.1.3 人事管理与人力资源管理的区别 人力资源管理更具有战略性、整体性和未来性。 传统人事管理比较强调管制、监督等控制方面的功能，忽视了对人的能动性的开发。现代人力资源管理将人作为组织发展的主题、以人为本的管理，人力资源通过开发和管理可以得到升值的。 传统人事部门工作内容简单，主要从事人员的招聘、录用、考核、奖惩、工资发放、档案保管以及其他人事制度的制定等管理活动，对企业发展及目标确定只能起到传达的作用。现代人力资源管理还包括一些新的内容，如工作设计、规划工作流程、人力资源的预测和规划、人员测评与甄选、人力资源的开发和培养、人力资源投资收益分析等等。 6.3人员招聘与选拔 在确定了组织内的一些职位后,就可以通过招聘、选拔、安置和提升来得到所需的人力资源。 (1)外部招聘 外部招聘是根据一定的标准和程序,从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。 广告招聘、学校招聘、就业中介、招聘会、网络招聘、员工推荐、竞赛招聘等。 讨论：外部招聘的优点及局限性 (2)内部招聘 内部提升、横向调动、人员重聘 内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分地证实后,被委以更高职务,承担更大责任。 讨论：内部提升制度的优点及弊端 确定选聘途径的因素 确定从内部还是从外部选聘管理者时,要考虑如下几个因素: 职务的性质。基层职务，较高层管理人员 企业经营状况。小型的、新建的企业，而大型的、较成熟的企业 内部人员的素质。 6.3.2人员招聘的程序 2.人员招聘的程序 制定招聘计划 选择招聘渠道和发布招聘信息 人员的选拔与评价 人员录用 6.3.3人员选拔的方法 1.面试 结构化面试和非结构化面试 情景面试、行为面试和压力面试 2.知识测试 3.心理测试：智商测试、情商测试、性格测试、职业能力倾向测试、职业兴趣测试等。 4.评价中心 “人才评价中心”不是一个场所,而是一种选拔、提升管理人员的方法。这种方法可与培训和绩效考评结合起来进行。 人才评价中心是让候选人参加一系列管理情景模拟活动,观察和分析受试者在一个典型的管理环境中的工作表现,来发现潜在的管理者。 这些活动除了上面介绍的常规的笔试、面试和心理测试之外,主要的典型活动都是些工作情景模拟测试,例如“公文筐测验”、“无领导小组讨论”和“角色扮演”等。 其他类似的测评技术还有案例分析与答辩、即席命题演讲、起草书面报告等等。 6.4绩效评估与管理 绩效评估为企业的奖酬制度提供了基础,在公平、有效的绩效评估基础上建立起来的奖酬制度,能够激发起员工努力工作的积极性,同时,也为企业吸引优秀人员进入企业工作提供了保障。 6.4.1 绩效及绩效评估的概念 1.绩效的内涵与性质 员工的工作绩效,是指工作主体在一定时间与条件下完成某一任务所取得的成绩和效果。 绩效具有多因性、多维性与动态性。 绩效的多因性,是指绩效的优劣不是取绝于单一的因素,而是受制于主、客观的多种因素影响。影响工作绩效的三种主要因素是激励、能力、环境。 模型也可用如下公式表示: P=F(A,M,E) 绩效的多维性,即需从多种维度或方面去分析与考评。如一个工人的绩效除了产量指标之外,质量、原材消耗、能耗、出勤以及团