《基于战略的人力资源管理体系(培训)》-公开课件.pptVIP

产生高绩效的素质特征 盖洛普的观点：选对人比培养人重要 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是后天的积累。微软在注重对员工的培训与开发的同时，更强调招聘时的慧眼识珠。 对潜能与素质的思考及实践 1、对素质的探讨和理解 2、素质的冰山模型与洋葱模型 3、企业通用素质与素质辞典的编制技术 4、分层分类的员工素质模型及其应用（研发、生产、基础、管理、市场素质模型） 5、素质评价技术及其应用 ３、以任职资格为核心的职业化行为评价系统 问题 1、高素质的员工是否一定能够产生高绩效？ 2、任职资格与职业化行为标准之间的关系是什么？ 3、如何制定任职资格标准？ 4、如何进行员工任职资格的管理？ 5、如何界定员工的职业化行为标准？ 以任职资格为基础的职业化行为评价系统： 企业的任职资格标准是对高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源于工作，并依据未来企业战略对员工任职能力的要求，牵引员工不断专业技能与核心专长。并通过任职资格标准的建立及资格认证，开放多条职业通道,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据，推动企业员工的职业化进程。 思考与实践 思考与实践 1、任职资格标准的编制技术 2、职业化行为能力的编制技术 3、企业员工职业化的推进系统建设 四、企业绩效评价与绩效管理 问题 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确 组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。 绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。 企业绩效管理中出现的问题 一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全 绩效管理成为奖金分配的手段 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥 　　以KPI指标核心的绩效管理系统： 企业绩效管理系统是由战略规划与经营目标与计划、绩效监控、绩效考核及考核结果应用子模块组成。企业高层依据战略明确其成功关键因素，并落实到KPI指标上作为企业常规绩效指标；企业通过经营检讨，发现企业经营中的问题与“短板”，明确阶段性改进绩效指标落实到每个员工的行为改进计划与考核中去。高层领导的考核更强调结果指标，对中基层员工的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。 思考与实践 思考与实践 1、组织、团队、个人绩效的素质模型 ２、KPI设计的三种思路 ３、KPI设计技术的综合运用 ４、KPI与绩效管理体系 ５、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板，创造学习性组织 6、平衡记分卡与KPI如何结合？ 五、企业薪酬管理 问题 企业的薪酬体系的设计应该如何与组织战略目标和价值观念一致？ 如何通过薪酬管理促进组织与员工的绩效水平的提高？ 如何客观衡量企业员工的贡献与价值？需要建立何种人才定价机制？ 企业薪酬支付的依据是什么? 如何确定组织中不同类型、层次人员的薪酬水平与结构？如何处理由薪酬差异性带来的矛盾？ 如何形成有效的薪酬调节机制，使人才流动有序、可控，避免由过度流动对企业造成的不利影响？ 如何构建对高层管理人员的收入激励约束机制？ 基于业绩与能力的薪酬分配系统： 基于业绩与能力的薪酬分配系统是以任职资格体系和薪点制为基础，设计员工工资、奖金和福利调整方式的系统。工资按固定工资与浮动工资形式支付。固定工资与员工任职资格晋升挂钩，浮动工资与阶段性业绩挂钩；奖金与年终企业盈利状况挂钩；福利与员工年终绩效考评结果挂钩。基于业绩与能力的薪酬分配系统的特点是短期激励与长期激励相结合，短期激励通过浮动工资与奖金等形式来实现；长期激励通过调整员工薪点数（分配权）、固定工资、福利待遇及员工持股计划形式等来实现。 思考与实践 思考与实践 薪酬体系设计的四种模式 基于市场的工资体系 基于职位的薪酬体系 基于能力的薪酬体系 基于业绩的薪酬体系 六、员工的培训与开发 问题 如何将员工职业生涯的发展与企业的培训开发管理相联系 如何基于企业战略的要求建立企业培训开发的系统 如何构建培训开发的系统，如何对这一系统进行管理 培训开发的效果评估 培训开发体系与学习型组织的建立 基于职业能力发展的培训开发系统： 基于职业能力发展的培训开发系统是一套通过企业培训机构按照任职资格标准对各类员工所需知识、技能的要求组织设计各职类人员所需课程、教学方法与教材；同时员工按照任职资格体系设计职业通道及任职资格标准要求，规划自身的职业能力发展计划；企业培训机构依据企业人力