家电行业销售与市场营销管理案例阐述.ppt

海尔商流本部负责制定年度的服务网点发展规划, 网点选择与评估标准以及考核标准, 而工贸公司售后服务经理负责服务网点管理 商流本部顾客服务部 工贸公司售后服务经理 建立规范/标准 监督/控制 考核/评估 管理/培训支持 网点规划 网点选择/评估 衡量标准 服务数据统计/预测/分析 服务体系中长期规划 年度服务网络发展计划 服务体系运作评估 服务网点选择与评估 合同洽谈订立 区域服务质量评估与改善 服务网点管理指导 服务培训支持 服务网点监督/控制 服务网点业绩衡量 … 网点选择流程 网点认证标准 网点建设审批 服务质量标准 服务操作规范 服务网点业绩衡量指标 服务体系业绩衡量标准 服务信息收集/分析 参与制定规划 总部通过制定统一的衡量标准、统一的操作指导书和系统化的培训, 保证服务网点的服务质量水平 统一的服务管理制度 统一的业绩考核标准 统一的服务操作指导书 系统化的服务培训 持续提高的海尔服务能力 顾客满意的服务质量 服务管理 海尔商流本部顾客服务部负责制定统一制度和标准: 服务网点的管理制度 服务业务流程 服务业绩考核标准 服务操作指导书 培训管理制度 产品本部市场部负责制定: 标准培训材料 维修技术标准 工贸公司售后服务经理负责政策贯彻执行, 管理/培训的实施 顾客投诉率 顾客服务响应时间 服务数据真实性 业绩衡量指标 海尔对于方太的最大借鉴意义在于: 制定清晰的发展战略、“两书一表”和SST机制保证组织运作的有效性、产品管理/客户分类管理方法 战略 海尔制定有清晰的公司整体发展战略, 并将其分解、细化到每个功能模块的战略规划和目标 组织 SST管理机制是海尔内部市场链运作模式的重要考核与激励手段 海尔每个岗位都有基于流程的, 明确的 “两书一表”, 结合SST机制保证组织横向/纵向沟通的有效性和组织运作的有效性 海尔通过各种沟通途径, 比如内部报刊、公司网站、宣传材料、员工手册等将公司发展战略目标清晰的沟通到每一个员工 运作 海尔在总部和各地工贸公司均设有产品管理职能, 保证产品规划贴近消费需求, 以及产品推广和促销的有效性 海尔通过制定客户ABC分类标准和统一的销售政策基准, 管理其客户网络 海尔的管理特色概括 方向和目标的明确 组织运作的有效性 运作管理的有效性 C. 西门子案例 博世-西门子是全球第三大家电制造商, 于90年代中期进入中国设厂. 其在中国的两家独资工厂目前生产西门子品牌的冰箱和滚筒式洗衣机, 市场份额均位居前列 滁州工厂 滁州工厂生产西门子冰箱 德国总部 资金、技术和新产品的提供者 滁州厂年产冰箱 约50万台, 市场占有率 9.87%，名列第四 无锡工厂 无锡工厂生产西门子洗衣机 无锡工厂年产滚筒洗衣机约23万台,市场占有率 23.44%, 名列第二 公司远景 在中国继续引进新技术, 扩大产品线, 成为高端白色家电的市场领导者 数据来源: 罗兰·贝格咨询访谈 基于领先的研发能力和对细分市场的分析, 西门子的家电产品瞄准高档机市场 产品品类 滚筒式 波轮全自动 波轮双桶 高 中 低 西门子洗衣机战略定位 中国洗衣机年需求量约为1300万台, 厂商众多, 品牌超过200个 滚筒洗衣机市场正在兴起, 由于对技术的要求高, 竞争者相对较少, 高端产品竞争者更少 西门子具有先进的滚筒洗衣机技术 输入分析 只做滚筒机 高定位 输出战略定位 细分市场 西门子洗衣机 西门子洗衣机的主流产品价格定位在售价在 3000 元以上的高端市场, 但也推出部分机型针对潜力巨大的售价在 2500 元至 3000 元的市场 城市居民家庭预期购买的洗衣机价格示意图 分析 中等收入阶层是一个巨大的消费群. 他们认同西门子的品牌, 但对其产品价格难以接受 西门子推出部分中等价位机型 (通过简化部分功能, 如把电脑式改为机械式), 既可获得利润, 又能扩大市场和提高品牌影响力, 并能提高品牌忠诚度, 培养未来的客户群 ?西门子的中等价位机器相对于国产品牌仍是高价位, 且对产品质量的要求并没有降低, 因此并不会有损西门子的形象 500 元以下 3.8% 501-800 元 11.0% 801-1000 元 16.2% 1001-1500 元 22.7% 1501-2000 元 17.2% 2501-3000 元 9.7% 3001 元以上 5.1% 2001-2500 元 14.4% 西门子洗衣机的次目标市场 西门子洗衣机的目标市场 数据来源: 国务院发展研究中心，罗兰·贝格咨询访谈 西门子的现行定价策略是以利润率导向和外部市场导向相结合 定价方法 设定利润率目标 (税前净利润), 基于对市场销售预测, 固定成本, 变动成本结构的财务分析, 推导出产品定价 分析 对于独具特色的产品, 如西门子推出的电子温控冰箱,